Case studies

Academik Management@TCBS ou comment manager en milieu académique ? Abdessemed Tamym / Kvot Jean-Pierre, ICN : Nancy, 2016

TCBS est une business school internationale en forte transition vers les accréditations internationales, normes devenues indispensables dans son milieu. Dans ce contexte, le management de l'institution doit se professionnaliser face à des situations managériales complexes qui supposent analyse et décision, afin de ne pas multiplier les erreurs managériales dans l'avenir. Le cas se présente sous la forme de trois situations prévalant au sein de l'institution et concernant le management de trois professeurs.

- Situation 1 : Thomas Christensen ou le fantôme de TCBS ? Il s'agit d'un professeur de marketing recruté rapidement pour faire face à un audit et qui s'avère aussi improductif qu'absent.

- Situation 2 : révision salariale délicate pour David Fisher, piège managérial ? Il s'agit d'un professeur de leadership auquel il convient de notifier une décision salariale le concernant dans les formes requises.

- Situation 3 : le recadrage de Suzanna Santamaria. Il s'agit d'un professeur d'économie internationale submergé par les ennuis personnels et qui a un comportement inacceptable dans l'institution.

Bien qu'imaginaires, ces situations sont inspirées du réel et se retrouvent dans bien des institutions : elles sont donc parlantes et source d'apprentissage sur le management en milieu académique.

Objectifs pédagogiques

La présente étude de cas analyse le management du corps professoral. Elle permet aux participants de mieux comprendre :

- Les principes élémentaires d'un management efficace et cohérent de manière générale.

- La nécessité de disposer d'un cadre de référence commun qui s'applique à une catégorie de personnel et qui transcende les cas individuels.

- L'importance d'une communication claire qui évite les failles dans lesquelles des individus doués de raison peuvent astucieusement s'abriter pour se mettre à l'abri d'un système managérial.

Public

Cette étude de cas est particulièrement adaptée pour les étudiants niveau master et les participants aux programmes Executive Education si on veut simplement l'utiliser comme illustrant les principes de management des ressources humaines. Pour des formations spécialisées plus avancées d'équipes d'encadrement d'institutions académiques (doyens, doyens associés, directeurs de programmes ou de département), on tire vers des séquences de management général et de gestion du changement qui permettent des développements plus longs et plus détaillés.

Temps d'utilisation : 3h00

Amazon.com  2002 : cas pluridisciplinaire ; ressources humaines. Jean-Jacques PLUCHART. Paris : CCMP, 2002.

Issu de l'étude de cas pluridisciplinaire Amazon.com (cf. descriptif sous la référence G1137), ce cas est centré sur la gestion des ressources humaines du groupe. Dans le cadre de la réorientation stratégique adoptée en 1999, la Direction Générale du Groupe - et notamment sa direction des Ressources Humaines (Strategic Growth Direction) ont rencontré des problèmes croissants de GRH, relatifs à l'organisation, au management des emplois et des compétences, à la politique de rétribution des salariés, à la gestion des relations sociales et au management culturel. Le cas accorde notamment une place particulière au langage, valeurs et style de leadership particuliers impulsés par le groupe. Les objectifs pédagogiques sont les suivants : - Aborder les concepts, les méthodes et les techniques de gestion des emplois et des compétences. - Se sensibiliser aux notions managériales de l'identité et de la culture d'entreprise dans le cadre des dot.com. Ce produit peut être animé soit de façon transversale, pour l'ensemble du package, constitué de 4 cas, (cf. G1137) soit par discipline selon le choix des pédagogues.

Billy Beane : changing the game. Michael A. ROBERTO. Boston: Harvard Business School, 2005.

Describes how Billy Beane, general manager of the Oakland A's baseball team, employs statistical methodologies to select who is undervalued in the marketplace. Examines why few teams have imitated his organization's successful strategy. Explores threats to Oakland's competitive advantage.

Cap Gemini Ernst et Young and AOP : a contact that could have gone wrong. Elisabeth KOESTNER. Laurence BRIOLA HOHL. Paris : CCMP, 2004.

OAP was a customer that Markus Schneider had handed over a few months before to an Spanish colleague. He had lost a lot of sleep over that contract all through his 18 months as Programme Manager. Years of consulting at Ernst and Young and at Cap Gemini Ernst and Young had not completely prepared him for the great complexity of this assignment; yet he considered that it was thanks to his experience that this "2nd Go live" was only a few days late.

The contract was about implementing an ERP and leading change, both of which he was used to manage. He remembered the endless meetings, the constant commutes to Madrid, the arguments over each and every detail, the inertia...

He sat back in his chair and thought about the last two years. Was there anything he could have done differently ? Was there anything he could have done better?

Flying into a storm : British Airways. Jean-Louis BARSOUX. Jean-François MANZONI. Fontainebleau : INSEAD, 2002

This case considers the transition at the head of British Airways from Lord Marshall, key architect of BA's spectacular restructuring and revitalisation in the 1980s, to his chosen successor Robert Ayling. In an increasingly deregulated market, Ayling's challenge is to sustain BA's position of leadership in the airline industry. He pursues an ambitious strategic alliance, a massive cost cutting drive and initiates a controversial change of corporate identity. Although the stock market initially approves of most of his strategy, he runs into trouble on the industrial relations front. A cabin crew strike in the summer 1997 hits employee morale and triggers a sustained dive in the airline's share price. For all Ayling's efforts over the following three years, he does not manage to redress the slump and his eventual removal does not come as much of a surprise. What is surprising is the insistence by BA's chairman that Ayling had set the right strategy, but was the wrong person to implement it. The case explores what went wrong.

L'affaire Coca Cola : crise et management de crise. Loïck ROCHE. Paris : CCMP, 2000.

Suite à des cas d'intoxication en Belgique, Coca- Cola a retiré ses produits de la vente. En termes de communication, Coca-Cola a commencé par nier la réalité des problèmes avant d'expliquer que ceux- ci ne concernaient que la seule Belgique. Après plusieurs rebondissements, Douglas Ivester, le PDG finissait par faire des « excuses ».

En reprenant l'ensemble des données qui ont nourri « l'affaire Coca-Cola », quelles réflexions vous inspirent la crise et la manière dont celle-ci a été managée par les responsables de chez Coca- Cola ?

La Joint Venture Thompson fait un "tube" en Pologne. Daniel ROUACH. Paris : CCMP, 1997.

Le cas "La Joint-Venture de Thomson fait un "tube" en Pologne" est le second d'un série de sept cas traitant tous de multinationales (telles que Nestlé, Sanofi, ABB s'installant en Europe de l'est. Chacun présente une entreprise, un pays de l'Est et un mode de transfert de technologie : la joint-venture ou le rachat d'entreprise. Ce cas est accompagné d'une partie intitulée "support pédagogique" qui est composé d'un jeu de plus de trente transparents traitant du transfert de technologie. Ceux-ci sont immédiatement exploitables pour animer un cours sur les modes de transfert de kno-how et, peuvent donc être utilisés en complément du cas pour fournir aux étudiants des éléments fondamentaux de réflexion sur ce sujet.

Ce cas se divise en 3 parties :

• Première partie : la joint-venture de Thomson : historique
• Deuxième partie : Identification du partenaire et négociations
• Troisième partie : Gestion de la main d’œuvre et formation du personnel

Les objectifs pédagogiques de ce cas sont de plusieurs ordres :

- comprendre comment réagit une multinationale face aux doubles défis de la globalisation et de l'innovation technologique.

 - expliquer ce qu'est un transfert de technologie.

 - montrer à quels problèmes peuvent être confrontées les entreprises occidentales désirant créer une joint-venture dans un pays émergent.

- expliquer qu'il vaut préparer minutieusement sa joint-venture et qu'il existe des outils de gestion et de management adaptés pour de tels projets.

- sensibiliser les étudiants au problème du management des personnes au sein d'une joint-venture et plus largement au sein d'une alliance stratégique.

- donner un exemple concret de joint-venture réussie entre deux sociétés.

- insister sur l'importance que prendra l'Europe de l'Est en tant que zone émergente.

Public :

Ce cas s’adresse à des étudiants d’Ecoles de Commerce, de MBA ou d’Ecole d’Ingénieur ainsi qu’à des cadres d’entreprises désirant parfaire leurs connaissances d’une entreprise, du transfert de technologie et des joint-ventures.

Prométhée : personnel management in a multicultural entreprise. Elena KARJALAINEN. Paris : CCMP, 2009.

Currently the Prométhée Company is one of the main global providers of news, financial information and technical solutions, to the media, to financial institutions, to companies and to private individuals. It employs a multicultural staff of more than 15,000 people spread out over a hundred or so countries and comprising 123 nationalities. This case study provides an example of managing multicultural personnel in teams, and shows how it is possible, firstly, to successfully put people from different cultures together in the same enterprise culture, then to get them to cooperate, and finally to maximise the performance of these multicultural employees. The case study illustrates how the human resources managers were able to adapt human resources policy and practices to the management of multicultural personnel.

- Present an example that shows the link between strategy and multicultural human resource management.

- Analyse the management of different types of teams, as well as looking at management approaches that vary according to the personality of the individual managers.

- Highlight the management practices of multicultural human resources: recruitment, training and coaching, hands-on management, as well as the management of conflicts by mediation.

For managers who work in an international environment, this case study could be used in workshops to illustrate the management of multicultural teams or enterprise culture. Other users of the case study could include working professionals taking higher degrees. Not only does the case study offer an example of multicultural personnel management, but it also provides an introduction to a number of authors in the sociology of work literature (Crozier and Friedberg 1974, Sainsaulieu 1975) as well as two economic theories (convention theory, Boltanski and Thevenot 1991 & 2006; translation theory, Callon 1986 and Latour 1987). Thus, the case study provides a structure that allows professionals to analyse the management of multicultural teams, but it also provides a theoretical underpinning, which may lead to deeper reflection.

French Version also available : H0503 - Human Resource Case Best- Seller - CCMP - 2008

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

The National Hockey League Collective Bargaining Agreement. Jeremy YIP. Phil WARD. Steve DEMPSEY. London Ontario: Ivey Publishing, 2004.

The National Hockey League's collective bargaining agreement was due to expire on September 15, 2004. As executive director of the National Hockey League Players' Association, it is Bob Goodenow's responsibility to negotiate a new agreement in the players' best interests. The NHL has demanded that a salary cap be imposed in the next collective bargaining agreement and has threatened a lockout by owners if the players' association does not agree. The NHL has implemented a successful communications strategy and gained public support. Goodenow must decide how to proceed in order to gain a favorable position going into the negotiations and retain the loyalty of the fans on which the sport depends.

Public :

4 - Undergraduate/MBA