Case studies

Adidas : La femme est l'avenir du sport, Hertrich Sylvie / Mayrhofer Ulrike, Ecole de Management Strasbourg : Strasbourg 2007

En 2006, 48 % des sportifs sont des sportives. En France, chaque semaine, près de 18 millions de femmes pratiquent du sport : elles marchent, nagent, courent, font du vélo ou de la gymnastique, etc. De nombreuses études montrent que la cible des femmes est devenue stratégique pour les fabricants d'articles de sport.

Dans ce contexte, la direction générale d'ADIDAS décide de renforcer ses actions marketing afin de séduire la clientèle féminine. L'entreprise mène plusieurs enquêtes afin de mieux connaître la cible avant de mettre au point une politique marketing spécifique pour les femmes.

Réalisée en étroite collaboration avec la direction générale d'ADIDAS France, cette étude de cas présente les caractéristiques de la pratique sportive des femmes, les actions entreprises par la concurrence et la position d'ADIDAS sur ce segment...

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

Sensibiliser les étudiants à la démarche du plan marketing :

- effectuer un diagnostic interne et externe (forces/faiblesses, opportunités/menaces),

- concevoir une stratégie marketing (objectifs, segmentation, ciblage, positionnement, sources de volume),

- proposer un marketing-mix (produit, prix, distribution, communication).

II - Valider la cohérence entre les différentes composantes du plan marketing.

Ce cas a été réalisé avec la Directrice Générale Adidas France. Il peut être utilisé comme cas d'initiation, de synthèse ou d'examen. Le temps d'utilisation peut être modulé suivant le niveau des apprenants (de 4h à 8h). En ce qui concerne l'examen, le minimum requis est de 4h pour l'ensemble du plan marketing, et peut être réduit à 2h pour une partie du plan. Un barème indicatif est inclus dans la note pédagogique (diaporama ppt). Ce produit pédagogique propose une analyse détaillée de la relation femme/sport.

Produit associé : Module théorique M1264 - Le plan Marketing.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Adidas : The athletic shoes market, Hertrich Sylvie / Mayrhofer Ulrike / Roederer Claire, Université Robert Schuman : Strasbourg, 2006

Following the worldwide craze for sports activities, Adidas decides to reinforce its marketing actions to increase its market-share in the field of athletic shoes. Developed in close collaboration with the marketing director of Adidas, the case-study provides information about the Adidas-Salomon group, the athletic shoes market, competitors and market segments.

The student is asked to develop a marketing plan for Adidas:

1. Internal analysis (strengths/weaknesses) and external analysis (opportunities/threats),

2. Marketing strategy (market segmentation, target definition, product positioning),

3. Marketing-mix (product, price, distribution and communication policies).

To learn how to elaborate a marketing plan:

- prepare the internal and external analysis,

- develop a marketing strategy (objectives, segmentation, target, positioning, sources of volume),

- understand marketing-mix decisions (product, pricing, distribution, communication).

To valid the coherence between the different parts of the marketing plan.

Amazon.com 2002 : Cas pluridisciplinaire - Marketing, Pluchart Jean-Jacques, Université Paris II - Panthéon - Assas : Paris, 2002

Issu de l'étude de cas pluridisciplinaire Amazon.com (cf descriptif sous la référence G1137) 'AC Marketing'' est centré sur la gestion de la relation clients (GRC).

Le site d'Amazon.com est le plus visité des sites mondiaux de commerce de détail en ligne (ou e-retail). La marque Amazon bénéficiait en 2001 du plus fort indice de notoriété des dot.com. Pour la plupart des distributeurs et des consommateurs de l''e-business to consumers (e-B2C), AC se présente depuis 1996 comme une référence mondiale en matière de Gestion de la Relation Clients (GRC) ou Consumer Relationship Management (CRM)

American Girl Company, Tissier-Desbordes Elisabeth, ESCP EUROPE : Paris, 2006

A quoi rêvent les petites Européennes ? Rêvent-elles encore de jouer à la poupée, avec des poupées Barbie, des modernes poupées Bratz, ou les plus classiques poupées Corolle ? Rêvent-elles plutôt de ressembler à Lorie ou Jennifer ? Si des doutes peuvent exister sur les fantasmes de la petite Européenne, pas d'hésitation sur la petite fille d'Amérique : elle rêve toujours de posséder des poupées Barbie, même si ces dernières sont de plus en plus concurrencées par les poupées Bratz, plus branchées. Mais les plus jeunes fantasment sur les poupées American Girls, d'American Girl Company qui sont bien plus que de simples poupées. En effet la possession d'une de ces poupées constitue un objectif incontournable, mais le plaisir ne serait pas complet sans la visite d'un des hauts lieux du divertissement commercial : American Girl Place. Deux magasins de ce genre existent aujourd'hui aux USA, à Chicago et à New York.

Aujourd'hui American Girl Company (AGC) se définit comme un des plus importants éditeurs américains pour enfants, un distributeur « expérientiel »(appartenant au groupe MATTEL) et ses poupées constituent un must. 'Elles pourraient être ma meilleure amie', reconnaît une petite cliente.... Outre les poupées, AGC commercialise des livres, des accessoires, des vêtements. Ces produits sont distribués en magasin, mais aussi via un catalogue de vente par correspondance et un site Internet...

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Aborder la globalité de la démarche marketing à travers la notion de concept de vente et de stratégie marketing ;

- Introduire la notion de marketing relationnel et de marketing expérientiel ;

- Aborder les notions d'éthique.

Ce cas de synthèse nécessite entre 1 heure 30 et 3 heures de discussion. Il s'articule autour de cinq questions qui permettent d'aborder la notion de concept, de stratégie marketing, de marketing relationnel et expérientiel, du comportement du consommateur et de l'éthique. Il peut faire l'objet d'un contrôle ou d'un examen (4 heures). Il permet d'aborder les nouveaux concepts induits par le marketing expérientiel (partager une expérience au delà d'un simple acte d'achat) et 'd'edutainment'. La note pédagogique est présentée sous forme d'une série de 23 diapositives ainsi que des consignes pédagogiques destinées à faciliter le debriefing du cas.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Belvedere, Machkova Hana, IFTG-IAE LYON : Lyon, 1999

En 1991 un français Jacques ROUVROY, diplômé en Commerce International et un polonais Krysztof TRYLINSKI, major de l'Ecole Polytechnique de Varsovie et international de handball se rencontrent. Les deux hommes cherchent à relancer leurs carrières professionnelles. Ils sentent les nouvelles opportunités dans les PECOs et se mettent d'accord pour travailler ensemble. Jacques ROUVROY propose 25 ans d'expérience dans le domaine des vins et spiritueux, Krysztof TRYLINSKI la connaissance des PECOs et son réseau d'amis polonais. Peu après leur rencontre ils donnent naissance à l'idée de créer une société France-Euro Agro, aujourd'hui BELVEDERE pour l'exportation des vins et spiritueux vers les PECOs. J ROUVROY était salarié et ne disposait d'aucune fortune personnelle. Il hypothèque sa maison pour le démarrage de son projet. Dans un premier temps, les activités de la société sont centrées sur le vin, importé de toutes les régions de France, et positionné haut de gamme. Dans un deuxième temps, ses activités se sont diversifiées et concentrées sur le projet, pour beaucoup assez surprenant, de lancer sur les marchés des PECOs des alcools blancs, dont la vodka, produit typique de la région, fabriquée par de nombreux fabricants locaux à bas prix ou importé massivement de la Russie, premier producteur mondial de vodka. Le lancement de produit demandait une stratégie bien réfléchie.

CFV Vichy Célestins, Geay Paul / Audenot Alain, 

A la lumière des animations et des corrections de "cas de synthèse" en Marketing, on constate en général les tendances suivantes :

- la part consacrée à l’analyse -voire à la paraphrase- des données est souvent excessive.

- celle concernant le diagnostic et les choix de stratégie vont en s'atrophiant.

- le volet "Plan de Marketing, Actions, Budget" qui devrait normalement montrer la cohérence et la finalité ainsi que la faisabilité des orientations choisies est assez peu ou pas traité.

Il en résulte que peu de copies auraient dans la vie réelle des affaires un caractère opérationnel ou pourraient servir de base à un arbitrage d'une Direction Générale.

Le cas VICHY CELESTINS tente de corriger ces tendances à l'analyse trop longue et aux choix stratégiques gratuits ou incantatoires, non traduits par des plans cohérents et chiffrés :

- les données fournies, y compris les coûts et le compte d'exploitation-produit sont donc au moins équivalentes à celles dont disposait l'entreprise au moment de la prise de décision.

- les normes de définition et couts de certains moyens d'action Marketing (Distribution, Force de Vente, Promotions, Campagnes Medias) sont également indiqués pour compenser le manque d'appréciation -naturelle- des étudiants en la matière.

La préanalyse et 1a séquence implicites des questions posées devraient enfin canaliser les étudiants vers un traitement prioritaire des problèmes stratégiques et de planification à moyen terme.

Coca Cola Light, Lagier Joëlle / Maisonneuve Stéphanie, Groupe ESC Rouen : Rouen, 2001

The Coca-Cola Company souhaite accélerer le développement de sa marque Coca- Cola light en France. En tant que Chef de Produit Coca-Cola light, votre mission consiste à batir un Diagnostic Marketing, suivi d'une campagne de communication, destinés à accroitre la notoriété de la marque et à augmenter sa clientèle, afin d'assurer, de ce fait, un developpement soutenu des ventes dans le circuit des GMS et du hors domicile. Au cours de votre première réunion, votre Directeur Marketing vous remet le dossier ci-joint et vous propose de travailier dès à présent sur le sujet.

Comment implanter un rayon multimédia en supermarché : le cas SUPER U, Martinez Jean-Louis, ESG-MANAGEMENT SCHOOL : Paris, 2008

En 2008, le groupe SYSTEME U comprend 3 types de magasins : Marché U, Hyper U et Super U. La stratégie de l'entreprise peut s'analyser sous 2 axes : logistique et marketing. Au niveau logistique, les magasins U sont principalement implantés en zones rurales ou "rurbaines", ce qui leur permet de développer une approche spécifique au plus proche du consommateur et donc s'adapter au mieux aux spécificités des régions dans lesquelles ils s'implantent. Au niveau marketing, le groupe s'est fixé deux objectifs : s'affirmer comme acteur local performant avec une conceptualisation globale et développer la notoriété des magasins U et de la marque U. Le marché du multimédia a connu une forte évolution ces dernières années avec des taux d'équipement qui ne cessent d'augmenter. Les consommateurs veulent être à la pointe de la technologie et recherchent les outils les plus performants. Le propriétaire d'un des magasins SUPER U, implanté dans la région parisienne, Monsieur BUR, vous demande en tant que responsable du développement de proposer une implantation d'un rayon multimédia dans le magasin...

A travers cette étude de cas, l'apprenant sera amené à prendre conscience des difficultés que rencontre un directeur de magasin qui souhaite implanter un nouveau rayon de façon à rendre son point de vente toujours aussi attractif. Sa mission consistera à :

- analyser les différentes familles de produits multimédia, déterminerez leurs avantages et leurs inconvénients,

- définir l'assortiment à implanter dans le Super U de Rosny, - définir la zone d'implantation du rayon dans le magasin,

- définir une campagne de communication sur l'implantation du rayon multimédia, sur la zone d'implantation en magasin et sur la zone de chalandise,

- établir un budget chiffrant les opérations de communication sélectionnées.

Ce cas de synthèse et aussi bien d'examen a été rédigé avec la participation de l'entreprise SYSTEME U. Il permet à l'apprenant de mettre en pratique ses connaissances de la grande distribution, de merchandising et d'implantation produits dans un point de vente. Il doit faire preuve de créativité et d'imagination dans les domaines du merchandising et de la création d'un nouveau rayon. Une série de 12 slides présente le cas et la problématique. La note pédagogique fournit les éléments de debriefing du cas.

Temps d'utilisation : 3h00

Danone: a “second wind” to cope with the crisis in 2014 ? Rebiere Philippe. ICN : Nancy, 2015

The world leader in yoghurts faces the decrease in consumption in Europe; the activity of fresh dairy products remains low on the Old Continent which continues to impact the Group's profitability. The world leader in fresh dairy products notably suffers from the crisis that hits Spain and Italy where the drop in sales of yoghurt in terms of volume exceeds 10%.

After having been the cash cow of DANONE, the activity in baby nutrition in Asia puts the Group in an awkward position. Besides, the crisis gives cause for concern to shareholders and directors.

The multinational reacts by developping an expansion strategy in the emerging markets and in North America which are its profitable growth engines. There, the Group continues to reinforce its brand names and organisations, and to prepare its future through new growth drivers.

Market conditions remaining negative, several questions arise: is the Group's portofolio balanced? Is the anti-crisis plan a "second wind" for stimulating a strategic change in the Group? Is a significant change in the strategic direction necessary?

Objectifs pédagogiques

- Train students to strategic thinking.

- Introduce them to a 'strategic change' in front of a major event: the managers acknowledge a performance gap. Strategic change for managing FNAC requests an answer to questions such as: what is the meaning of our strategies? What is our mission? Has it evolved? Which activities shall we improve?

- Train students to conduct a strategic audit with the use of strategic analysis tools (SWOT, Ansoff, as well as use and understanding of the Mc Kinsey matrix).

Caractéristiques particulières

- A 8-slide debriefing is attached to this case as well as a pedagogical note (23 p.)

- An instructional video has been produced to allow people to immerse themselves in the case with greater ease and more fluidity.

- French version also available: G1821.

Disney Studios : Analyse SWOT appliquée aux Majors de l'industrie du cinéma. Bozzo, Cécile. Dano, Florence. Laffont, Clémentine. CCMP : Paris, 2019.

Le cinéma se distingue en étant un des secteurs culturels les plus visibles, et sans doute le premier à s’être organisé en industrie, c’est-à-dire en secteur économique distinct animé par la recherche du profit. Le cinéma se caractérise par une économie particulière puisqu’il s’agit uniquement d’une industrie de coûts fixes. Au moment où le film arrive sur les écrans, la totalité des coûts de production et de distribution a déjà été engagée et la rentabilité doit être atteinte en un temps limité avec l’exploitation en salles, avant d’être soutenue dans un second temps par les diffusions à la télévision et les différents systèmes de location. Avec le temps, les manières de produire, de distribuer et de consommer le film ont beaucoup évolué. Aujourd’hui aidé et menacé en même temps par l’avènement du numérique, le marketing des acteurs de l’industrie du cinéma doit évoluer et se renouveler pour garantir sa survie.

Vous venez d’être nommé à la direction marketing France des studios Disney et on vous demande de réaliser une analyse SWOT appliquée à votre employeur.

Esprit: Une marque internationale de vêtements, Hertritch Sylvie / Roederer Claire, EM Strasbourg : Strasbourg, 2010

Cette étude de cas porte sur la politique de marketing international menée par le groupe ESPRIT, l'un des principaux acteurs sur le marché mondial de l'habillement. La marque, qui vient de recevoir le prestigieux "Best Brands Award 2010", commercialise ses produits dans plus d'une quarantaine de pays. Dans un contexte fortement concurrentiel (Benetton, H&M, Mango, Zara, etc.), l'entreprise est amenée à préparer la politique marketing pour le marché européen afin de poursuivre son succès dans les années à venir...

Apprendre comment élaborer une politique de marketing international :

- Concevoir la stratégie marketing (segmentation, ciblage, positionnement) ;

- Elaborer le marketing-mix (produit, prix, distribution, communication) à l'international ;

- Comprendre les spécificités du marché européen de l'habillement.

Cette étude de cas peut être utilisée comme complément à un cours de marketing ou à un cours de marketing international. En salle de cours, le temps d'utilisation (travail des étudiants en groupe et débriefing par l'enseignant) pour le cas est de 4 à -6 heures. Le cas est accompagné d'une série de 36 slides qui présente la solution préconisée. Il contient par ailleurs des informations détaillées sur le groupe ESPRIT, sa politique marketing et le marché européen de l'habillement. Il est demandé à l'apprenant d'élaborer la stratégie marketing et le marketing-mix pour le marché européen. Ce cas existe également en version anglaise. Cf. M1690(GB).

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

Evercut  : Comment une PME exploite une innovation technologique au plan stratégique et marketing ?, Roudier Françoise, FRANCE BUSINESS SCHOOL Campus Clermont : Clermont-Ferrand, 2011

Leader français de la coutellerie de table et de cuisine, la société familiale Tarrerias Bonjean (TB) est en 2009 à l'origine d'une innovation majeure dans la coupe, la technologie EVERCUT®. Offrant des performances inégalées en matière de qualité de coupe et de durée de vie de la lame, EVERCUT® résulte de la fusion par un faisceau laser de toute dernière génération d'un matériau ultra-dur, le carbure de titane, sur l'arête d'une lame en acier. Les dirigeants décident d'exploiter la technologie EVERCUT® en mettant sur le marché un couteau du même nom porté par la promesse « 25 ans sans affutage », vendu à 149€ (P.V.C.). Le lancement est réalisé lors du Salon Maison & Objets (Paris) en janvier 2010, soutenu par un plan d'action R.P. conséquent.

Comment la société T.B. peut-elle exploiter l'innovation EVERCUT® dont les applications industrielles sont multiples ? Dans son secteur et domaine d'activité coutelier, comment introduire la « révolution » EVERCUT® ? Quelle stratégie Marketing est la plus pertinente pour espérer le meilleur R.O.I. ? Le cas présente la situation à juillet 2010, au démarrage de la commercialisation de l'offre EVERCUT®, telle que décidée par les dirigeants.

Les apprenants sont placés dans la situation d'une société conseil en Marketing & Communication choisie par TB suite à un appel d'offres pour accompagner le lancement 2010-2011. Trois missions leur sont confiées : analyse critique des choix d'exploitation de la technologie EVERCUT®, analyse critique des décisions Marketing sur l'offre coutelière T.B., formulation de recommandations Marketing/Communication pour 2010-2011.

Ce cas a pour objectifs d'amener les apprenants à :

- Appréhender les voies d'exploitation d'une innovation technologique par une P.M.E.

- Découvrir les spécificités du Marketing appliqué à une innovation technologique

- Savoir analyser et critiquer des décisions stratégiques et Marketing

- Définir une stratégie Marketing et faire des recommandations réalistes

- Proposer des actions de communication pertinentes et en phase avec les contraintes.

Ce cas a été élaboré en étroite collaboration avec le P.D.G. du Groupe Tarrerias Bonjean. Il retranscrit « l'aventure EVERCUT », telle que les dirigeants l'ont vécue et avec des informations de première main. Il comporte une note pédagogique qui fournit aux enseignants des éléments de correction du cas, ainsi que les scénarios d'utilisation de ce cas qui peut être utilisé en illustration de nombreuses problématiques Marketing, ou comme cas 'à tiroirs'. Une série de slides est mise à la disposition du formateur pour faciliter l'animation du cas en amphi. Suivant le temps et le niveau du public à former, il pourra utiliser la version intégrale des slides proposées (107 diapositives) ou une version synthétique (68 diapositives). Le cas comporte un DVD d'entreprise « Films & Communication » avec différents fichiers utilisables soit en amont du traitement du cas (notamment le film montrant l'innovation EVERCUT), ou lors du débriefing/animation en amphi.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

France Maroquin à Taïwan, Bodnar Jean, 1998

France Maroquin est une entreprise française du secteur de la maroquinerie de luxe. Pratiquant une politique d'image globale, qui repose sur la marque et l'origine française, FRANCEMAROQUIN voit son développement stagner, tant sur le marché domestique que sur son marché extérieur traditionnel, le Japon.

Cette situation résulte de l'état du marché qui est atomisé et de la concurrence, française et étrangère. La contrefaçon très courante n'arrange rien au tableau. Face à cette situation, le gérant Paul RENE vous fixe un objectif d'implantation nouvelle à rétranger devant permettre une augmentation des ventes et de la marge de 100 % , car la production peut doubler sans frais fixes supplémentaires.

L'examen détaillé de la présence de FRANCEMAROQUIN met en évidence son absence des marchés émergents. Parmi eux, Taiwan présente les critères apparents susceptibles de se traduire par un marché potentiel intéressant pour FRANCEMAROQUIN. Le secteur de la maroquinerie est très encombré et organisé à Taiwan. Peu d'entreprises de maroquinerie de luxe françaises sont présentes à Taiwan, qui est un marché en pleine expansion, suscitant l'engouement de nombreuses multinationales de tout secteur d'activité.

En outre, marché déjà concurrentiel, il semble que la principale opportunité pour les entreprises occidentales soit de l'aborder avec des produits à très forte valeur ajoutée (qualité, technicité), que les taiwanais ne sont pas nécessairement en mesure de produire. C'est dans ce contexte que Paul RENE vous demande d'étudier le marché et son potentiel, le diagnostic d'adaptation de l'entreprise et de son marketing mixte, les différentes alternatives d'implantation sur le marché taiwanais

Gestion de Parc Automobile par Location Longue Durée (LLD), Poignot Jean-Lou, 2003

A partir de l'article « Prestations logistiques : les insatisfactions des industriels » (cf. annexe du cas) que l'on peut analyser et généraliser, il ressort que les causes primaires d'insatisfaction des industriels par rapport à leurs prestataires de services sont nombreuses par exemple :

• Trop de focalisation sur les prix au détriment des moyens mis en couvre et donc de la qualité de la prestation. Ceci pouvant être dû à une tendance à une mise en œuvre minimaliste de moyens,
• Trop d'interlocuteurs et/ou changements récurrents d'où perte des repères relationnels et , de la confiance, pertes d'informations…
• Manque d'intégration et de maitrise d'œuvre des différents partenaires ou interlocuteurs,
• Manque d'internalisation en particulier au niveau européen,
• Pas assez de prise en compte des métiers des clients, de leurs contraintes,
• Globalement lourdeur administrative, d'où manque de souplesse et de flexibilité, manque de réactivité, des offres trop complexes, pas assez lisibles.

La plupart de ces insatisfactions constituent en elles-mêmes, pour les prestataires, des sources d'améliorations et de différenciation. Et pourquoi pas des opportunités de croissance potentielle ?

A partir de ces considérations et des données propres au marché de la gestion de parc automobiles d'entreprises qui vous sont fournies, il vous est proposé :

1. De structurer une offre de service de LLD (Location Longue Durée) en développant des recommandations susceptibles d'éradiquer tout ou partie de ces insatisfactions et d'apporter à un prestataire des éléments déterminants de différenciation (éléments de l'offre de services secondaire) par rapport à ses concurrents. Pour finir ces recommandations doivent permettre également de développer les germes d'une fidélisation (éléments de l'offre de services périphérique).

2. D'établir sous forme d'un tableau mettant en avant les avantages et inconvénients de la gestion en LLD par rapport aux autres modes de gestion pour finalement réaliser un argumentaire de vente.

Harley-Davidson et le e-commerce ou comment développer un mythe, Mazzoni Jean-Christian / Martinez Jean-Louis, ESG-MANAGEMENT SCHOOL : Paris, 2010

Harley-Davidson souhaite développer un site marchand et vendre des produits à des prix élevés sans remettre en question le réseau de distributeur qui le fait vivre. Vous êtes responsable de la stratégie de distribution de la marque sur le marché français et vous devez imaginer de nouvelles formes de distribution afin d'améliorer les résultats de la filiale française. Vous pensez que le e commerce est une voie intéressante compte tenu du profil de la clientèle actuelle mais que cela n'est pas sans risque face au réseau actuel de la marque qui est fortement soudée et solidaire. Par le passé, la marque a dû déjà faire face à la fronde de certains concessionnaires et elle interdit aujourd'hui à un concessionnaire d'être propriétaire de plus de deux concessions, c'est dire le poids de ce réseau face à la mise en place d'une nouvelle stratégie de distribution. Vous êtes malgré tout déterminé(e) à explorer cette voie et devrez répondre à un certain nombre d'interrogations quant à l'impact sur l'image de marque de la vente de motos, vêtements ainsi que pièces et accessoires sur internet....

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Analyser le marché de la moto ;

- Optimiser une politique de distribution sélective en développant un site marchand ;

- Etablir le portrait type d'un consommateur ;

- Proposer les méthodes de création d'un site marchand ;

- Concevoir une stratégie de communication. Le cas 'HARLEY DAVIDSON' a été rédigé avec le Responsable Marketing de la filiale française.

Ce cas peut venir illustrer un cours de e commerce ou de distribution centré sur les nouvelles formes de distribution. Il peut également être utilisé dans le cadre d'un cours sur la GRC. Un support de 17 slides permettant de présenter le cas en amont aux étudiants ainsi que le debriefing du cas (10 slides) sont mis à la disposition du formateur. Le cas peut faire l'objet d'un examen de trois heures.

Temps d'utilisation : 3h00

Hermès - Amazone 2011, Badoc Michel / Manceau Delphine, Groupe HEC : Paris, 2007

La société Hermès commercialise plusieurs parfums depuis de nombreuses années. Parmi eux, Amazone, second parfum féminin. Amazone se transforme en 2005, avec la promotion de la concentration eau de parfum, la création d'un nouveau packaging et l'adoption d'une nouvelle publicité. Suite à ses efforts, les ventes augmentent. Mais la tendance ne se poursuit pas à moyen terme et le chiffre d'affaires baisse en 2007. La société s'interroge sur cette évolution : le produit s'adresse-t-il à un segment de clientèle trop spécifique ? Le positionnement est-il dépassé ? Quelle évolution doit connaître Amazone et comment favoriser le développement du produit ? Amazone doit-il faire l'objet d'une nouvelle relance ? Vous êtes chargé(e) de préparer pour la Présidente d'Hermès Parfums un dossier analysant en détail la situation actuelle d'Amazone et proposant des recommandations sur la stratégie à suivre pour le futur. La direction souhaite privilégier trois types de marchés : la France, l'Italie où le produit connaît un certain succès et l'Asie qui représente un fort potentiel de développement ...

Ce cas a pour objectifs de favoriser la réflexion des apprenants autour des différentes composantes de la politique de produits ; de sensibiliser le public à la dimension internationale du marketing.

Quatrième réédition du cas HERMES Amazone (référence précédente : M1300).

La note pédagogique propose le SWOT détaillé ainsi que l'analyse du marketing mix qui ont permis l'élaboration des recommandations appliquées par HERMES. Elle donne aussi le bilan du lancemement neuf mois après. Elle est accompagnée d'une vidéo (durée : 18 minutes) comprenant l'interview du directeur marketing de la société HERMES Parfums présentant les actions réalisées à l'issue du cas et leurs résultats.

Temps d'utilisation : 3 à 5 heures.

Hewlett-Packard : the flight of the kittyhawk. Clayton M. CHRISTENSEN. Boston : Harvard Business School, 2003.

Hewlett-Packard decided that, to grow more rapidly, it needed to design a revolutionary disk drive product that would create an entirely new market or application for magnetic recording technology. The company followed most of the "rules" good managers follow in such situations: heavyweight project team, lots of senior management support, etc. But it still failed. A rewritten version of an earlier case.

Hilton : Le marché de l'hôtellerie, Hertrich Sylvie / Mayrhofer Ulrike, University of Westminster : Londres, 2006

Dans un contexte économique difficile, les hôtels Hilton cherchent à diversifier leur clientèle. La direction décide de multiplier les actions marketing afin d'attirer à la fois la clientèle « loisirs » et la clientèle « affaires ». L'objectif principal consiste à accroître la rentabilité de l'entreprise. Il est demandé à l'apprenant d'élaborer le plan marketing pour l'hôtel Hilton de Strasbourg : diagnostics interne et externe, stratégie marketing (segmentation - ciblage - positionnement), marketing-mix (politique de produit, de prix, de distribution et de communication).

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

Sensibiliser les apprenants à la démarche du plan marketing :

- effectuer un diagnostic interne et externe (forces/faiblesses, opportunités/menaces),

- concevoir une stratégie marketing (objectifs, segmentation, ciblage, positionnement, sources de volume),

- proposer un marketing-mix (produit, prix, distribution, communication).

Valider la cohérence entre les différentes composantes du plan marketing.

Ce cas d'initiation, réalisé en étroite collaboration avec la direction de l'entreprise, présente le plan marketing pour l'hôtel Hilton de Strasbourg. Le cas contient des informations détaillées sur la chaîne hôtelière Hilton et le marché de l'hôtellerie. Il peut faire l'objet d'un examen (d'une durée minimum de 4 heures pour l'ensemble du plan marketing). La note pédagogique est présentée sous la forme d'un diaporama powerpoint de 57 diapositives donnant des éléments de réponse aux questions posées. Un barême de notation est intégré dans le diaporama.

Cas associé au module théorique M1264 : le Plan Marketing

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

L'Opéra de Rouen Normandie : une nouvelle stratégie de communication. Ulrich, Isabelle. CCMP : Paris, 2017.

Fin 2015, l’Opéra de Rouen Normandie s’interroge sur sa stratégie de communication pour 2016. En effet, en février 2016, le lancement d’un nouvel espace culturel dédié à la programmation de concerts, la Chapelle Corneille à Rouen, offre à l’Opéra de Rouen Normandie 25 nouvelles dates de concerts, organisés par ses soins, dans ce nouveau lieu unique, véritable écrin musical issu du patrimoine historique de la ville. Mais la stratégie de communication pour 2016 est à développer, afin d’optimiser le remplissage de ce nouvel espace musical, sans cannibaliser l’offre de spectacles lyriques et de concerts menée par l’Opéra de Rouen Haute-Normandie dans son lieu habituel, le Théâtre des Arts. Une deuxième interrogation concerne la stratégie de communication de l’Opéra de Rouen Normandie à l’égard de la cible étudiante. Bien que des offres attractives en termes de prix aient été développées, avec des moyens publi-promotionnels spécifiques, les résultats ne sont pas satisfaisants. L’Opéra de Rouen cherche quelle stratégie de communication mener en 2016, en conservant ses offres prix, afin de mieux attirer cette cible. Les étudiants sont invités à proposer un plan de communication sur 2016 pour le lancement de la programmation musicale à la Chapelle Corneille et un plan de communication complémentaire sur la cible jeune, pour la programmation musicale de l’Opéra de Rouen.

La stratégie low-cost de RENAULT : les facteurs clés du succès de DACIA, IESEG – School of Management : Lille, 2013

Même si l'objectif initial de la marque DACIA en 2004 était de cibler les familles de classes moyennes dans les pays à forte croissance, l'enjeu s'est avéré bien plus grand. DACIA a en effet réellement séduit l'ensemble des pays européens où elle est reconnue comme l'essentiel de l'automobile au juste prix. La marque DACIA est ainsi très rapidement devenue le pilier de la stratégie internationale de RENAULT qui a été précurseur sur le marché du low-cost. Mais pour faire face aux ventes qui reculent toujours en Europe, tous les acteurs cherchent des solutions pour réduire leurs coûts et se lancent plus que jamais, en 2012, dans la bataille de l'ultra low-cost. Même si RENAULT compte bien poursuivre sa politique low-cost, cette stratégie ne va-t-elle pas à terme renforcer les difficultés de RENAULT sur les modèles haut de gamme et appauvrir l'image de la marque ?

Le principal objectif du cas est de sensibiliser les étudiants à ce nouveau modèle marketing dans une optique professionnelle orientée vers la prise de décision. Il permettra aux étudiants de :

Comprendre les principes du modèle low-cost, phénomène qui se déploie dans de nombreux secteurs économiques :

- Identifier les facteurs clés de succès d'une offre low-cost et les limites de ce modèle

- Décliner ce modèle au secteur automobile

- Analyser le marché de l'automobile afin d'identifier les opportunités et menaces pour le groupe Renault et pour la marque Dacia

- Identifier les problématiques auxquelles est confronté le groupe Renault à partir d'analyse SWOT.

Analyser la stratégie poursuivie par Renault à travers la marque DACIA

- Identifier les facteurs clés de succès de la marque DACIA

- Réfléchir à la stratégie de marque et notamment l'impact d'une extension verticale vers le bas sur la marque mère.

Cette étude de cas s'accompagne d'un support de debriefing de 14 slides pour animer la restitution du cas, ainsi que d'un support de cours de 20 slides abordant les fondements théoriques du low-cost et de l'extension de marque verticale pour mettre en perspective le cas.

Temps d'utilisation : 3h00

Lancement de la 206 Peugeot : Quelle politique de la communication ? Barbat Valérie, ESC Bordeaux : Bordeaux, 1998

1. Le dernier-né de la marque Peugeot

1.1. La présentation de la 206

1.2. Les objectifs assignés à la 206

2. L'industrie  automobile

2.1. La segmentation commerciale des VP

2.2. Le marché français des VP

- Evolution de la consommation des ménages

- Le panorma des différents types de clients du secteur automobilie

- La publicité

2.3. Le segment des petites voitures

3. La politique de communication de Peugeot Automobiles

3.1 Le budget

3.2 Le plan médias

3.3 Les campagnes télévisuelles de Peugeot

4. Les missions à réaliser

Sommaire et annexes

Le marché de l'Oncle HANSI : comment développer la marque-étendard de l'Alsace ? Koëhl Jacky / Kratz Christine, ICN, Nancy, 2016

Le cas, conçu en étroite collaboration avec la direction de l'entreprise, a été présenté et validé lors de la conférence North American Case Research Association (NACRA) à Orlando en octobre 2015.

Créée en 2012, la marque-ombrelle « Le Marché de l'Oncle HANSI » rassemble 24 entreprises de l'agro-alimentaire alsacien, des secteurs de l'édition et des arts de la table. Son créateur, Steve Risch, s'est appuyé sur l'imagerie traditionnelle de Hansi pour proposer une offre de produits typiques, mettant en avant le savoir-faire et le patrimoine alsaciens. Steve Risch a de grandes ambitions pour l'entreprise et il réfléchit actuellement aux axes de développement possibles, tout en tenant compte et en préservant le positionnement différenciant de la marque-étendard. En particulier, le dirigeant a identifié 3 pistes : l'extension de l'offre ; la communication (traditionnelle et digitale) ; le réseau (distribution : nationale vs. internationale, site on-line).

Objectifs pédagogiques

Ce cas a l'avantage de mettre les apprenants en situation, dans un contexte professionnel, avec des données et une problématique réelles.

Les objectifs pédagogiques visent à développer tant l'esprit d'analyse que la créativité des apprenants, notamment à les amener à :

- Maîtriser le diagnostic marketing (cohérence entre l'élaboration d'un diagnostic et les recommandations stratégiques ou opérationnelles).

- Analyser une stratégie marketing (segmentation, ciblage et positionnement) et ses incidences sur le marketing opérationnel.

- Formuler des recommandations opérationnelles en termes d'offre commerciale (produit/prix), de distribution et de communication.

- Développer la créativité des recommandations (nouveaux produits ou services, opérations promotionnelles, supports de communication).

- Comprendre la problématique d'une marque ombrelle régionale, avec un fort attachement à un territoire.

Le cas peut être scindé en trois parties et prendre place dans des séquences pédagogiques distinctes : diagnostic de la marque (2h00) ; recommandations en matière de stratégie marketing (2h00) ; recommandations opérationnelles (offre, distribution et communication) (3h00).

Lustucru  : Le marché de la Lunch Box, Melin Christopher / Hertrich Sylvie / Mayrhofer Ulrike, IAE Lyon : Lyon, 2011

En janvier 2010, la marque LUSTUCRU Sélection (groupe Panzani) lance un nouveau produit appelé "Lunch Box". Il s'agit de plats de pâtes cuisinés qui sont conditionnés dans des box et qui sont prêts en deux minutes au four à micro-ondes. Avec ce lancement, le leader des pâtes fraîches cherche à se développer sur le marché de la restauration rapide (snacking). Après le lancement réussi de la Lunch Box, la marque Lustucru Sélection vise à atteindre une position de leadership sur le marché des box, qui connaît un succès spectaculaire auprès des consommateurs. Les enjeux sont importants, car il s'agit d'un marché en pleine expansion qui offre des perspectives de rentabilité intéressantes. Mais le pari semble difficile face aux nombreux concurrents (Sodeb'O, Marie, Fleury Michon, Weight Watchers, Herta, etc.) qui multiplient les actions marketing afin d'accroître leurs parts de marché.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

Familiariser les apprenants avec les spécificités du marché du snacking.

Sensibiliser les étudiants à la démarche du plan marketing :

- effectuer un diagnostic interne et externe (forces/faiblesses, opportunités/menaces),

- concevoir une stratégie marketing (objectifs, segmentation, ciblage, positionnement, sources de volume),

- proposer un marketing-mix (produit, prix, distribution, communication). Valider la cohérence entre les différentes composantes du plan marketing.

PRIX CCMP 2012 - 'TOP CAS MARKETING'. Réalisée en étroite collaboration avec la direction générale et le service marketing de l'entreprise Lustucru Frais et du groupe Panzani, cette étude de cas présente le plan marketing pour la Lunch Box de Lustucru Sélection. Elle contient des informations détaillées sur la marque Lustucru Sélection et le groupe Panzani, le lancement de la Lunch Box et le marché du snacking (tendances de consommation et concurrence). Il est demandé à l'apprenant d'élaborer le plan marketing pour le marché français : diagnostics interne et externe, stratégie marketing (segmentation - ciblage - positionnement), marketing-mix (politique de produit, de prix, de distribution et de communication). Le cas est accompagné d'un diaporama (46 slides) qui présente la solution préconisée et de 4 spots publicitaires. Il est conseillé de projeter le diaporama et les spots publicitaires après la présentation (écrite et/ou orale) et la discussion des réponses apportées par les apprenants.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

Mauboussin 1 & 2 : 2003-2010 : Réflexion stratégique et redressement de l'entreprise, Delecolle Thierry / Parguel Béatrice, ISC PARIS : Paris, 2011

Le cas MAUBOUSSIN est un cas 'à tiroirs' présenté en deux parties. Cette étude de cas permet d'analyser l'évolution de la société MAUBOUSSIN depuis le changement de propriétaire courant 2002 (Partie 1) jusqu'à fin 2010 (Partie 2) à travers une analyse du déploiement opérationnel. Plus précisément :

I - La première partie de 'MAUBOUSSIN' invite l'apprenant à se placer au début de l'année 2003 et à considérer la situation de l'entreprise après que la famille MAUBOUSSIN a passé les rênes de la maison à Dominique Frémont (actionnaire) et Alain Nemarq (président). Face au constat d'une PME exsangue sur un marché qui sort de la crise, l'apprenant doit identifier un certain nombre de facteurs clés de succès, qui doivent lui permettre de formuler une stratégie cohérente en termes de ciblage et de positionnement. Pour finir, l'apprenant doit proposer des pistes pour développer un prochain plan d'actions marketing (4 « P ») susceptible d'incarner la stratégie formulée.

II - La seconde partie invite l'apprenant à se placer à la fin de l'année 2010. La stratégie retenue par Dominique Frémont et Alain Nemarq est explicitée (MAUBOUSSIN veut être le « joaillier de luxe accessible et tendance » et cible une femme urbaine, active, qui s'assume souvent financièrement, et qui choisit les bijoux qu'elle achète ou se fait offrir, de CSP supérieure et moyenne et d'âges variés) et l'apprenant doit se concentrer sur les choix opérationnels retenus par MAUBOUSSIN depuis le changement d'actionnaire. Après avoir synthétisé ces choix, l'apprenant doit développer une analyse critique de leurs portées et de leurs limites, à court comme à long terme. Pour finir, il doit discuter de l'existence d'un nouveau modèle dans le management des entreprises de luxe et imaginer des relais de croissance potentiels pour Mauboussin.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Analyser et être capable d'effectuer un diagnostic et une synthèse d'une situation complexe ;

- Formuler une stratégie pour une PME opérant sur le marché de la haute joaillerie ;

- Mettre en œuvre la démarche d'analyse classique en marketing et établir ses recommandations.

PRIX AFM-CCMP 2012 DU MEILLEUR CAS PEDAGOGIQUE EN MARKETING. Le cas MAUBOUSSIN a été réalisé avec la contribution de son PDG. Pour chacune de ses parties, le cas est proposé à l'animateur sous la forme d'un énoncé à remettre aux étudiants, d'une note pédagogique et d'une série de 23 slides pour pour le debriefing de la partie 1 du cas et de 28 slides pour la partie 2 du cas. Chacune des parties du cas peut servir de cas d'application, cas 'live' ou cas d'examen. Toutefois, compte tenu du volume d'informations représentées par chacune des parties, et compte tenu également de sa transversalité, le cas Mauboussin se prête aussi bien à l'illustration transversale d'un cours de marketing. Sa forme relativement souple facilite d'ailleurs le « saucissonnage » du fait d'un grand nombre d'annexes (que l'animateur peut choisir de ne pas donner à l'apprenant) et d'une progression claire : marché / entreprise pour le cas 1, par outil du mix pour le cas 2. L'animateur peut donc le découper et l'utiliser au fur et à mesure de la progression de son enseignement.

Temps d'utilisation : de 1 à 2 jours

Nature & Découvertes : Déconsommation et vague écologique, comment continuer à innover et à se différencier ?, Barès Sabrina / Kratz Christine, ICN : Nancy, 2009

Depuis le lancement de son premier magasin en novembre 1990, l'enseigne « NATURE & DECOUVERTES » est considérée comme pionnière et précurseur pour ses innovations marketing (positionnement, concept architectural, marketing sensoriel, merchandising, événementiel, ...). La démarche globale de l'entreprise (publications de rapports environnementaux depuis 1993, création de la Fondation en 1994, lancement de la revue annuelle Canopée en 2003, obtention de la norme ISO 14001 pour l'ensemble des sites en 2006, ...) est orientée, depuis sa création, vers les valeurs visionnaires de son fondateur, François Lemarchand. Aujourd'hui, l'écologie, le développement durable, le commerce équitable comptent parmi les principales préoccupations de nos sociétés occidentales ; la prise en compte de ces dimensions constituera prochainement «un contrat de base» entre l'ensemble des acteurs économiques et les consommateurs. Par ailleurs, comme le spécifie la direction de l'enseigne, les entreprises doivent désormais faire face au phénomène de «déconsommation» amorcé en 2008, intensifié en 2009. Nature & Découvertes se doit d'intégrer également ce nouveau type de comportement dans sa stratégie commerciale.

Quels sont les axes de développement qui permettront à Nature & Découvertes de conserver un positionnement innovant et différenciant, notamment en termes de design global ?

Quelles pourraient être ses évolutions en matière de design global :

- Politique d'offre : assortiment, nouvelles gammes (produits, services).

- Politique de communication et de fidélisation.

- Design de communication : stratégie de design, identité visuelle, packaging, produits, architecture commerciale (point de vente).

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

o Mieux appréhender les différentes étapes liées à la réalisation d'un diagnostic marketing :

- synthèse et analyse de données ;

- mobilisation d'outils d'analyse dédiés aux diagnostic interne/externe (analyse du macro environnement via le modèle PESTEL, analyse de l'intensité concurrentielle via le modèle des 5 forces de Porter, création d'une matrice SWOT « dynamique »).

- Mener une réflexion stratégique au niveau marketing sur les Domaines d'Activité Stratégique (DAS) via la matrice ANSOFF.

- Identifier une évolution de la stratégie et du mix marketing d'une enseigne de distribution en matière de design global, invitant le public à adopter une démarche créative et innovante.

- Focaliser les recommandations au niveau opérationnel sur la gestion de portefeuille produits et services, gestion des assortiments, design de communication, identité visuelle et merchandising.

Ce cas de synthèse, réalisé notamment avec la responsable Marketing Produits de l'enseigne, peut être traité en 3 heures si on le scinde en 2 parties (diagnostic puis recommandations). Le scénario modulaire, proposé par les auteurs peut également permettre une utilisation plus longue sur une période bloquée : 2 jours, soit 1 jour de préparation par les apprenants et 1 jour pour restitution; ou sur période linéaire : traitement du cas sur plusieurs séquences. Une matrice SWOT détaillée du cas est disponible en annexe de la note pédagogique. 2 séries de slides (une version 'light' et une version complète) sont mises à la disposition du formateur suivant le temps dont il dispose. De nombreux rappels de cours sur la démarche marketing et les étapes du diagnostic - ainsi que les Matrices Porter - Ansoff - et Pestel sont également disponibles.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

NBC Sports : The major league baseball television rights decision, Whiting Todd / Spekman Robert, 2004

This case examines NBC's decision to bid on Major League Baseball's contract. The issues relate to the cost of the contract and whether it helps NBC meet both its profit targets and strategic goals. The case includes a pricing model to help the student determine whether to bid or not. A teaching note is available to registered faculty.

Nesfluid de Nestlé : Chronique d'un échec annoncé, Kaabachi Souheila, European Business School : Paris, 2012

Le 22 Septembre 2010, NESTLE annonce à la presse le lancement d'une nouvelle catégorie de boisson bien-être baptisée Nesfluid. Un an seulement après son lancement, NESTLE décide d'arrêter la production et la distribution de Nesfluid. Deux ans après cet échec, NESTLE souhaite relancer ce produit sur le marché des boissons fonctionnelles et en particulier sur le segment des boissons nutraceutiques.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Familiariser les apprenants au marché des boissons fonctionnelles, aux différents segments qui le composent mais surtout aux contraintes qui le caractérisent.

- Initier les apprenants aux stratégies de repositionnement.

- Élaborer un plan marketing de lancement d'un nouveau produit sur le segment des boissons nutraceutiques.

Ce cas peut être traité de trois façons différentes :

1-Cas ''fil rouge'' dans le cadre d'un séminaire Marketing d'une journée sur le lancement d'un nouveau produit.

2-Cas en application du cours de Marketing stratégique. Il permettra aux étudiants de se familiariser avec le marché des boissons fonctionnelles et avec les stratégies de repositionnement de produit.

3 - Cas utilisé dans le cadre d'un examen (de 4 à 6 heures). Un barème de notation est joint dans la note pédagogique. Le formateur a à sa disposition deux séries de slides : - présentation du cas aux étudiants en amont de son exploitation ( 28 slides) - Debriefing du cas : 111 slides. Le volume des slides est volontairement important dans le cadre de l'exploitation de ce cas 'comme cas fil rouge'. Des spots vidéos concernant NESFLUID sont livrés sur DVD par voie postale.

Temps d'utilisation : de 1 à 2 jours

Nespresso : Toute la finesse d'un "grand marketing", Castagnoni Danielle, EUROMED Management : Marseille, 2008

Le marketing expérientiel, en prenant en compte l'imaginaire, les sentiments, le plaisir des sens, permet de développer un rapport au produit et à la marque très fort. NESPRESSO a su développer un marketing qui se nourrit de cette nouvelle tendance. Sur un marché très concurrentiel, celui du café, NESPRESSO propose ainsi une offre originale, forte et différenciante à partir d'une stratégie marketing efficace et d'un marketing mix performant. NESPRESSO a notamment su créer un système captif, établir une relation très étroite avec ses consommateurs grâce à un marketing relationnel puissant et développer une communication publicitaire très professionnelle....

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

Sensibiliser les apprenants au nouvelles tendances marketing et développer une démarche marketing complète :

- réaliser une synthèse d'analyse SWOT ;

- définir un positionnement marketing ;

- décliner un marketing mix ;

- articuler une politique de communication.

Ce cas d'examen peut être utilisé comme cas de synthèse à la fin d'un cours sur la démarche marketing. Un barème de notation est proposé par l'auteur dans la note pédagogique. Le module théorique de 29 diapositives, développe l'approche expérientielle et présente des exemples pris dans d'autres secteurs d'activités. Pour ce cas les enseignants disposent d'outils qu'ils pourront utiliser ou non ;- un support de cours (ou module théorique ) sur le marketing expérientiel ainsi qu'un diaporama commenté de restitution du cas. Les sites sur lesquels figurent les films publicitaires sont donnés à titre indicatif et sont susceptibles d'évolution.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Optis : Naissance, développement, stratégie de diversification d'une PME high-tech, Rechenmann Jacques, ENST de Bretagne : Plouzané, 2006

Jacques DELACOUR, ingénieur de Sup'Optique crée sa société dès la sortie de son Ecole, avec en tête le développement d'un logiciel de simulation de l'éclairage, apportant une solution à une problématique existante (photonique), solvable, bien que non exprimée. Les premiers contrats obtenus auprès de grands comptes issus du secteur de la Défense ne suffisent pas à assurer le développement de l'entreprise. Une diversification vers les applications civiles - qui restent à identifier - s'avère nécessaire. Se posent alors de nouvelles questions : comment identifier puis segmenter les marchés d'application dans le civil ? Comment développer les argumentaires correspondant à des secteurs d'application aussi différents que l'automobile, l'aéronautique, l'architecture ou les télécommunications ? Comment convaincre la force de vente de l'importance de ces marchés ? Comment aborder l'international sans compromettre la trésorerie nécessaire au financement de la croissance ? Les réponses à chacune de ces questions constituent autant d'étapes dans la croissance de l'entreprise, et autant de « tiroirs » dans l'animation du cas.

Les 3 objectifs principaux du cas peuvent être cités comme suit :

1 - Création d'entreprise : Ce cas fait entrer l'apprenant dans la double problématique de création d'entreprise et de création de marché.

2 - Marketing de l'innovation : ou ' Comment étudier un marché qui n'existe pas encore ?'

3 - Développement international : gestion et financement de la croissance d'une entreprise high tech, renforcée par ses projets de développement à l'international.

L'approche pédagogique de ce cas 'à tiroirs' est riche, avec en première ligne la sensibilisation des étudiants à la logique de la création d'une entreprise innovante. Le marketing de l'innovation et l'approche pragmatique (marketing expérimental) sont omniprésentes. La note pédagogique fournit des pistes de réponse aux questions posées et propose également une segmentation du marché suivant le modèle développé par Hamel et Prahalad.

Durée d'animation : 3 heures

Peugeot : The launch of the 308 CC Model, Hertrich Sylvie / Mayrhofer Ulrike, IAE Lyon : Lyon, 2010

In a context of economic crisis, characterised by a decline in registrations of new cars, the Peugeot brand has decided to launch the new model "308 CC". The model offers a set of features improving everyday comfort: an aesthetic design, an automatic retractable roof, an optimised interior and great acoustics. The objective is to win over new customers and strengthen the image of Peugeot as a leader in the "coupé cabriolet" segment. Prepared in close collaboration with the Marketing Team of Peugeot, this case study presents the marketing plan for the launch of the Peugeot 308 CC model. It provides detailed information about the PSA Peugeot Citroën group, the Peugeot brand, the car market and the "coupé cabriolet" segment. The students are asked to prepare a marketing plan for the French market: internal and external analysis, marketing strategy (market segmentation, target definition, product positioning) and marketing-mix (product, price, distribution and communication policies).

- To familiarise students with the specific characteristics of the car market ;

- To make students aware of the structure of a marketing plan by:

a) conducting an internal and external analysis (strengths/weaknesses, opportunities/threats),

b) developing a marketing strategy (objectives, segmentation, targeting, positioning, sources of volume),

c) elaborating a marketing mix (product, price, distribution, communication).

- To valid the coherence between the different parts of the marketing plan.

This case-study, prepared in close cooperation with the Marketing Team of Peugeot, can be used for a marketing course. The teacher can decide to work on the whole marketing-plan or to focus on the analysis, strategy or marketing-mix. The teaching note included gives information on the solutions actually implemented by Peugeot. A serie of 60 debriefing slides is provided. French version also available : M1636 : PEUGEOT - le lancement de la 308 CC

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Playskool Multimedia, Lapoule Paul, NEGOCIA : Paris, 1999

Accéder au savoir n'erait pas chose aisée il fallait se plonger dans d'épais ouvrages, d'aspect souvent rébarbatif. Le multimédia gomme ces obstacles et permer grâce au mariage du texte, du son et de la vidéo une appréhension beaucoup plus facile, accessible à tous, enfants, adolescents ou adultes. 

Convaincue par ces nouvelles technologies et après une quatrième année de spécialisation marketing en alternance contractuelle, Christina Mandriano vient d'être embauchée comme chef de produit junior chez Hasbro Interactive France. Elle a en charge le marketing des logiciels d'éveil (Audoéducatifs) premier age.

Afin de mieux appréhender l'ampleur de sa táche, Christina commence par s'imtéresser à l'histoire et au développement des sociétés Hasbro Inc (qui se partage avec Mattel le marché mondial du jouet) et Hasbro Interactive. La connaissance et l'analyse du marché lui permettront ensuite de réaliser le diagnostic marketing de la gamme Playskool multimédia sur le marché des logiciels ludoéducafs premier âge et de transmettre ses recommandations à Jearn Pierre, son directeur.

Quelle stratégie de croissance pour Original Speculoos de  Lotus Bakeries sur le marché français : Focus sur son cœur de métier ou diversification sur de nouveaux marchés ? Flambard Sabine, EDHEC Business School : Lille, 2011

Lilliputienne sur le marché français du biscuit, LOTUS BAKERIES a acquis une envergure nationale grâce à une forte personnalité. En effet, cette PME, qui ne représente qu'une miette sur ce marché face à des mastodontes tels que Kraft Foods (Lu, Oreo) ou United Biscuits (BN, Delacre, ...), a réussi à leur ravir des pépites en s'appropriant une jolie niche de croissance : le spéculoos. Depuis une dizaine d'années, l'ascension de ce biscuit est fulgurante : il ne cesse d'échapper à son terroir d'origine et à sa vocation festive pour accéder au titre de biscuit qui accompagne au mieux le café, sous sa forme moderne rectangulaire, du zinc du bistrot à la porcelaine du restaurant, des estaminets des Flandres aux grandes tables du monde, ou s'imposer comme un ingrédient à part entière.

Fin 2011, face à des concurrents de plus en plus actifs et à l'émergence des marques de distributeurs, l'entreprise, après avoir étendu avec succès le concept 'spéculoossien' à d'autres types d'aliments (la pâte à tartiner par exemple), cherche de nouveaux relais de croissance sur le marché français afin de renforcer sa notoriété et de maintenir son leadership. Elle s'interroge donc sur la stratégie de développement à mener pour impulser une nouvelle dynamique à sa marque et continuer à promouvoir le goût de son produit phare, l'Original Speculoos. Deux options sont envisageables :

- miser sur la démultiplication avec une stratégie d'extension de gamme : ajout d'une nouvelle référence à l'intérieur de la catégorie biscuits actuelle (par le biais de nouvelles cibles ou de nouveaux contextes de consommation) avec pour objectif de renforcer le « core business » de Lotus, à savoir le spéculoos, face à des intervenants multi segments tels que Kraft, United Biscuits, St Michel, MDD ou autres spécialistes ;

- miser sur la diversification avec une stratégie d'extension de marque : lancement d'un produit dans une catégorie nouvelle pour l'entreprise avec également pour objectif de contribuer à renforcer positivement la légitimité de la marque Lotus sur son cœur de métier, le spéculoos. Le Directeur Marketing se demande quelle stratégie privilégier.

Ce cas permet aux apprenants :

- d'être projetés dans la situation réelle et actuelle d'une entreprise qui souhaite asseoir sa position de leader sur son marché tout en développant l'image de son produit phare (le spéculoos) ;

- de mener une réflexion approfondie qui permette de formuler des propositions stratégiques, dans un environnement concurrentiel, sur le choix du concept à lancer ;

- de développer une recommandation d'extension de gamme ou d'extension de marque justifiée en termes de marché, cible, positionnement, prix, distribution et communication.

PRIX TOP CAS CCMP 2014 en Marketing Conçu en collaboration étroite avec la direction marketing de l'entreprise, il place les apprenants en situation quasi professionnelle en les confrontant à la complexité des problématiques de gestion de la marque et de diversification de la gamme et en les invitant à réfléchir sur les choix stratégiques et opérationnels de l'entreprise. Il peut être utilisé aussi bien dans le cadre d'un cours de marketing produit/marque que comme un cas de politique marketing général. Un support de debriefing de 25 slides est disponible avec le cas. Existe également en version anglaise : M1783(GB) Une actualisation(4 pages) du cas est également fournie par l'auteur. Elle correspond au lancement de nouvelles extensions de gammes, commenté par le Directeur Marketing. A cette actualisation, est associée une vidéo de 1 minutes 35 secondes.

Temps d'utilisation : 3h00

Quiksilver  ou comment passer d'une marque communautaire à une marque lifestyle sans perdre son identité ? Castagnoni Danielle / Guallino Gabriel,  ESC Chambéry, 2012

Sur un marché créé par et pour les communautés de la glisse, QUIKSILVER a pris le leadership en passant d'une marque communautaire à une marque "lifestyle". Elle a su s'adresser à une cible plus large en développant une offre originale sans perdre ses racines ni son identité. La marque, soutenant des valeurs de liberté, d'indépendance et de respect de l'environnement a tout naturellement intégré une politique de développement durable qu'elle décline dans ses produits et sa communication. Les apprenants sont mis en position de consultant, leur mission consistant à établir un diagnostic puis à élaborer un plan marketing performant pour la marque QUIKSILVER.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

I - Développer une démarche marketing complète :

- Réaliser une analyse SWOT;

- Définir un positionnement marketing;

- Décliner un marketing mix.

II - Sensibiliser les apprenants à la RSE.

Cette étude de cas a été réalisée avec les responsables de QUIKSILVER FRANCE. Il peut être animé sur une ou deux séquences suivant ce que l'animateur souhaite faire :

1 - une séquence pédagogique consacrée au SWOT et au diagnostic de la marque (série de 20 slides disponibles à projeter en amphi au moment du debriefing du cas.

2 - une séquence pédagogique consacrée à la démarche stratégique, au marketing-mix et à la politique de RSE de QUICKSILVER (série de 51 slides disponibles à projeter en amphi au moment du debriefing du cas°. Les slides sont commentées dans la note pédagogique d'accompagnement. Par ailleurs le formateur dispose d'un DVD vidéo d'une quinzaine de minutes comportant 5 extraits de films de QUIKSILVER en français et en anglais. Cette étude de cas est également disponible en version anglaise : M1765(GB) QUIKSILVER : move from a community brand position.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

Relax + : Entrepreneuriat et Marketing, Revat Robert, EM LYON : Lyon, 2006

Relax + est une jeune TPE qui assemble et commercialise un matelas de relaxation auprès des instituts de beauté. Forts de leur succès, les deux créateurs cherchent à passer à la vitesse supérieure et s'interrogent sur leur stratégie marketing. Tout leur semble possible tant ils sont motivés : B to B, B to C, vente en hypermarchés, publicité TV... C'est dans ce contexte très entrepreneurial qu'il va falloir effectuer des choix. RELAX+ donne à voir le passage du rêve à la réalité chez deux entrepreneurs dynamiques, opiniâtres, mais sans recul ni méthode. Forts de leurs premiers succès (ils ont écoulé des centaines de produits à un prix élevé ; ils approvisionnent et assemblent désormais ce qu'ils se contentaient de distribuer au départ), ils envisagent de nombreuses solutions qui vont les amener à réfléchir sur leur métier et sur leur stratégie marketing (positionnement, mix).

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Mettre en œuvre une démarche marketing : analyse, bilan, diagnostic, alternatives, choix, recommandations de mise en œuvre (mix, chiffrage).

- S'adapter au contexte de la création d'entreprise : grande détermination des créateurs mais manque de recul, ambitions fortes mais moyens très limités.

- Au-delà des compétences techniques qu'il mobilise, le cas invite l'apprenant à réfléchir à la fois à la formulation d'un projet d'entreprise et à la concrétisation de celui-ci.

Relax + peut être animé en cas de synthèse d'un cours fondamental de marketing management portant notamment sur l'adaptation au contexte de l'entreprise et annoncer un cours d'entrepreneuriat à venir. RELAX + peut être utilisé également lors d'une formation à la création d'entreprise. Dans ce cas, il s'insère particulièrement bien après la phase de formalisation du projet et constitue un cas d'initiation.

Temps d'utilisation : 1h30

Saint Michel : comment l'analyse des données panels contribue à enrichir la réflexion du plan marketing ? Laurence BUNDY, Karine VILLENEUVE. Paris : CCMP. 2018.

Ce cas a été réalisé à partir des données réelles fournies par l'entreprise St Michel. 

Ce cas offre une mise en situation réaliste dans le sens où il combine analyse marketing à la phase préalable indispensable de traitement des données que tout futur chef de produit doit mener sur les éléments chiffrés extraits de la base de données panels. Le cas permettra donc de dérouler une logique entre la compréhension des indicateurs existants, la création de nouveaux indicateurs, l'analyse de la situation existante et la prise de décision.

L'étudiant est mis dans la situation d'un chef de produit récemment recruté sur la gamme de biscuits St Michel. Il devra mener une analyse au niveau du total marché pour comprendre les grandes tendances, puis mener ensuite une analyse par marque pour identifier leurs performances et le comportement de leurs consommateurs.
Ces analyses porteront sur les panels distributeurs puis consommateurs et elles permettront de formuler des recommandations concernant le portefeuille de biscuits St Michel.

Siebel Systems : Le développement Europe, Bloch Alain / Marcquin-Lacrampe / Rouzies Anne Dominique, ICSV-CNAM : Paris, 2001

En cette fin d'année 2001, Fred Hessabi, Vice Président et General Manager EMEA de Siebel Systems s'apprête à présenter Siebel  7 à son équipe commerciale. Il s'agit de la toute dernière version du logiciel de gestion de la relation client (GRC ou en anglais Customer Relationship Management, CRM) développée  par son entreprise. Cet évènement lui fournit l'occasion de faire le point sur l’évolution du marché européen des programmes informatiques de gestion intégrée afin de préciser la future politique commerciale et marketing du groupe.

La société Siebel propose des logiciels de CRM destinés à répondre au besoin de gestion de la relation client des différentes fonctions commerciales (vente, marketing et service client) des organısations. Aidée par une conjoncture socio-économique favorable, l'entreprise connait une croissance exceptionnelle depuis sa création en 1993. Elle a réussi à tirer parti du développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication pour devenir le leader mondial sur son marché. Son avance technologique, l'efficacité de sa force de vente et sa culture «entrepreneuriale »  lui ont permis de gagner la confiance de ses clients et de ses partenaires dans le monde entier.

Depuis son arrivée en Europe, en 1996, Siebel connaît ainsi fort logiquement une progression spectaculaire de son chiffre d'affaires. Néanmoins, Fred Hessabi est conscient de l'émergence tardive du marché européen et, par voie de conséquence, de la position moins confortable qu'y occupe Siebel par rapport au marché américain. Il sait en particulier qu’il devra plus que jamais tenir compte de la concurrence féroce de sociétés elles aussi d'envergure mondiale et solidement implantées sur le vieux continent. Ces dernières, qu'elles soient issues du mande des bases de données, telle Oracle, ou des systèmes de gestion du « back office » (ERP), comme SAP, s'attaquent vigoureusement depuis quelques temps déjà au marché du CRM.

Malgré une conjoncture économique qui s’annonce plus difficile, l'excellente santé économique et financière du groupe redonne confiance à Fred Hessabi. II sait également que la nouvelle version du logiciel CRM qui intègre de nombreuses nouvelles applications devrait répondre aux attentes des utilisateurs les plus exigeants. La discussion qu’il vient d'avoir avec Tom Siebel, fondateur de l'entreprise, renforce ses convictions. Ce dernier lui a confirmé le succès du lancement aux Etats Unis du nouveau produit destiné à la gestion de la relation Employés (ERM, Employee Relationship Management) II lui a aussi fait part de la percée de l’entreprise sur le marché spécifique des collectivités publiques américaines. Les deux hommes sont toutefois conscients que sur ces types d'offres particulières, certains concurrents bénéficient  d'une connaissance du marché plus approfondie et, pour ceux d'entre ceux d'origine européenne, d'un accès privilégié aux clients.

Dans ce contexte, Fred Hessabi se demande comment adapter la future politique marketing du groupe aux spécificités du marché européen sans remettre en cause la stratégie globale et la culture particulière qui ont fait le succès de Siebel. Il compte sur son équipe pour l'aider à préciser le positionnement et les grandes lignes du plan d'action commerciale des nouveaux produits qui seront bientôt proposés à la clientèle européenne dans le domaine du CRM a l'ERM. II souhaite également définir une stratégie d'attaque du marché des services publics.

Sports Sponsorship : The "Cricket Ambush Marketing" Dispute. K. Subhadra. A. Munkund. Hyderabad : ICFAI, 2003.

In December 2002, media reports world over provided details of heated debates involving companies such as Britannia, LG, Philips India and HPCL, players of the Indian cricket team, the International Cricket Council (ICC)' and the Board of Control for Cricket in India (BCCI).2 The cause of the tension: "ambush marketing3 clauses recently bought out by the ICC, that restricted cricket players from endorsing products other than ICC's official sponsors for any major championships conducted by the ICC during 2002-07.

ICC developed ambush marketing clauses to safeguard the rights of companies who had paid huge sums of money to obtain the sponsorship rights for all matches to be held during 2002-07. The official sponsors had reportedly bought the rights for $ 550 million from the Global Cricket Corporation (GCC), ICC's marketing partner. The organization was taking pro-active measures to ensure that the problems it (and the official sponsors) had faced earlier due to ambush marketing tactics by the unofficial sponsors could be avoided.

The Indian cricket players strongly opposed ICC's decision, claiming that the contract terms were unfavorable to their financial interests. India's star cricketers Sourav Ganguly (Ganguly) and Sachin Tendulkar (Tendulkar) even went to the extent of threatening to boycott the ICC Champions Trophy to be held in Sri Lanka during September 2002. Indian players were not the only ones who were against the new rules. Players from South Africa and Australia, as well as the Federation of International Cricketers Association (FICA), spoke against ICC and support Indian cricketers.

Tréteaux, Mayaux François, Groupe ESC Lyon : Lyon, 1995

La compagnie ''Tréteaux'', compagnie théâtrale professionnelle, est installée dans une grande ville du Sud de la France. Elle a été créée en 1988 par deux amis de longue date qui avaient débuté ensemble dans une compagnie amateur universitaire.

Bernard Kett (surnommé affectueusement B. KETT) et Fabrice PERREAU, les deux fondateurs de Tréteaux, et donc les deux initiateurs du projet artistique, sont restés aujourdhui les deux seuls permanents de la compagnie, qu'on pourrait définir en quelques mots de la manière suivante: "relecture des textes classiques par une mise en scène ancrée dans le temps présent". 

Bernard et Fabrice s'occupent ensemble du choix des pièces pour leur création annuelle. La mise en scène est généralement confiée à Bernard, Fabrice étant davantage de par sa formation et son goût pour la scène tourné vers le travail d'acteur. Pour ses créations, Tréteaux fait appel à des comédiens intermittents du spectacle, 4 à 5 personnes en général. Ce caractère non permanent de la structure répond d'une part à des impératifs économiques, l'emploi d'intermittents limitant les coûts de personnel à leur minimum d'autre part, s'agit d'un mode de fonctionnement courant dans la profession, qui permet de confronter méthodes de travail, conceptions différentes du jeu théâtral, approches nouvelles du texte...

Pour Bernard et Fabrice, ce questionnement artistique permanent, cette recherche de la qualité dans la création priment sur toutes autres considérations. On imagine aisément que les aspects commerciaux et les question de gestion ne mobilisent pas leur engagement, et passent bien après les intérêts artistiques.

Zara : The international success of fast-moving fashion, Mayrhofer Ulrike / Roederer Claire, IAE Lyon;EM Strasbourg, 2010

This case study focuses on the international marketing policy conducted by the Inditex group with the Zara brand. Thanks to its specific business model, the fast-moving fashion model, the group has become a leading player on the global clothing market. Today, Zara sells its products in seventy-six countries and is seeking new growth opportunities in emerging markets. In a highly competitive environment, the company reconsiders the main lines of its international marketing policy. The case provides detailed information on the Inditex group and the Zara brand as well as its business model and international development strategy. The student is asked to analyse the internationalisation strategy of the group, propose an international marketing policy and assess the interest of selling Zara collections online.

- To understand the logic of the internationalisation of the group (selection of markets, pace of internationalisation, market entry modes)

- To learn how to develop a marketing policy in an international context (segmentation, targeting, positioning, marketing mix)

- To assess the opportunity of selling Zara collections online.

The case-study covers a debriefing of 48 slides with the solution adopted by the company. It is recommended to show the solution of the company after the presentation (written and/or oral) and discussion of the answers proposed by the students. The teacher can also show the images and/or videos of the websites www.inditex.com and http://www.zara.com, so that the students can become familiar with the Zara brand and visualise the different products sold by the company.

French version also available : M1705

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures