The Renault-Nissan alliance from 1999… to 2006. BLANCHOT Fabien / KALIKA Michel. CCMP : Paris, 2006
Le cas Renault-Nissan présente la situation de l’alliance et des deux entreprises en 2006, mais aussi les objectifs, les modalités organisationnelles, financières, …etc. de l’alliance RenaultNissan en 1999. Le cas peut être abordé de deux manières : ·
Si on se positionne en 2006, l’alliance est une « success story » qu’il est intéressant de décrypter et comprendre. Précisément, plusieurs questions se posent : o (1) est-ce réellement un succès ? Quels critères retenir pour porter un jugement ? (Q1 : Quelle évaluation peut-on faire de l’alliance Renault-Nissan ?). Dans cette approche, l’évaluation se fait a posteriori et conduit à raisonner en termes de performance ; o (2) quels sont les facteurs qui permettent d’expliquer la performance de l’alliance sous ses différents angles ? (Q2 : Comment peut-on expliquer la performance de cette alliance ?) ; o (3) le traitement de la question 1 permet de mettre en évidence qu’il subsiste des questionnements quant au devenir et à la pérennité de l’alliance ainsi que des difficultés à surmonter par chacun des partenaires. Il s’agit de partir de ce constat pour inciter les étudiants à ß (1) suggérer des solutions pertinentes, faisables et acceptables pour garantir la pérennité de l’alliance ; et à ß (2) évaluer le plan proposé par Carlos Ghosn pour redynamiser Renault. (Q3 : Quels sont les enjeux futurs de l’alliance et quelles recommandations pourrait-on faire ?). ·
Si on se positionne en 1999, le cas conduit à s’interroger sur la pertinence de la stratégie de Renault, le choix de l’alliance plutôt que la fusion, la complémentarité des partenaires, les conditions de réussite d’une alliance dans un contexte multiculturel. Les réponses aux questions suggérées figurent en annexe. Dans cette première approche, l’évaluation se fait a priori et conduit à raisonner en termes de pertinence, acceptabilité, faisabilité. Le cas intègre les dimensions stratégiques, organisationnelles et culturelles du management. Il peut être utilisé comme fil rouge dans un cours de management stratégique.