Case studies

AMAZON.COM 2002 : Cas pluridisciplinaire : Finance. Jean-Jacques PLUCHART. Paris : CCMP, 2002.

Problématique de l'étude de cas:

L'étude de cas soulève la problématique des logiques et des techniques d'évaluation des sociétés de commerce en ligne (dot.corn.), dont les traceurs de création de valeur sont généralement aléatoires: absence d'antériorité, résultats négatifs, marchés concurrentiels, cours boursiers volatiles, management instable ... Le traitement du cas Amazon.com repose sur l'application des concepts et des méthodes de valorisation en usage dans les milieux financiers de la net-économie (sociétés de capital-risque, business angels, fonds d'investissement et de placement, banques d'affaires, introducteurs en bourse, organismes de surveillance des marchés, agences d'analyse financière, journaux financiers ...) et par leurs observateurs (notamment, enseignants et étudiants en finance).

Objectifs visés par l'étude de cas : Le traitement du cas vise à :

comparer les méthodes actuelles de valorisation des dot.corn,mesurer leurs difficultés d'application, dégager leurs portées et limites.

Travaux demandés :

Aux questions suggérées à la fin du cas, peut être substitué un questionnement plus ouvert dutype : « après avoir analysé les comptes d'Amazon.com,  procédez  à son évaluation par les méthodes qui vous paraissent les plus pertinentes».

Publics concernés :

L'étude de cas est notamment destinée aux: étudiants de 2ème et 3ème cycle de finance-contrôle, praticiens de l'évaluation des sociétés, stratégistes, analystes et gestionnaires financiers.

orientations  pour  l'animation  du cas: L'étude de cas peut être traitée en deux séquences:

rappel des logiques et méthodes d'évaluation et présentation du cas, soit une résolution individuelle (durée de 3 heures), soit un traitement oral en groupes (2 à 3 heures).jA

• aides pédagogiques :
  1. valorisation par les multiples,
  2. valorisation par les méthodes de Mc Kinsey et de Stem&Stewart,
  3. valorisation par les options réelles,
  4. synthèse :valorisation par la démarche du Pentagone.

Cas Astrium 2 : La mise en place d'un balanced scorecard. Evelyne MISIASZEK. Fabienne ORIOT. Paris : CCMP, 2001.

Astrium est un acteur majeur du domaine spatial. La société couvre toute la gamme des activités spatiales (maîtrise d'œuvre, conception, développement fabrication d'équipements,....) sur tous les secteurs d'activité (observation de la terre, télécommunications, programmes scientifiques, vols habités et systèmes de transport spatial).

 Le secteur spatial se caractérise par un fort potentiel de développement mais une concurrence internationale sévère, des enjeux technologiques importants et une tendance à la concentration des acteurs. L'ère des pionniers est terminée, l'heure est maintenant à la bataille industrielle !

Dans ce contexte,Astrium a entrepris un vaste programme d'amélioration de ses processus organisationnels et souhaite mettre en place des outils de mesure de la performance qui permettent d'identifier et d'évaluer l'impact des efforts engagés.

La scène se déroule fin novembre 97, au cours de la Monthly Business Review (MBR) de la Business Unit D.A.T. (Direction Avionique et Technologies) d'ASTRIUM. Le responsable de la BU, M.STEEJANS doit présenter les résultats à fin novembre 1997 en présence du C.O.O. d'ASTRIUM, M.EVENTINE.

Casemix. Carla MENDOZA. Paris : CCMP. 

La société CASEMIX fabrique et commercialise 3 produits : des cafetières, des sèche-cheveux et des mixeurs.
Confrontés à une guerre des prix sur le marché des sèche-cheveux, les dirigeants s'interrogent : comment les concurrents font-ils pour continuer à baisser leurs prix ?
A partir d'une discussion sur le positionnement stratégique de leurs produits, les responsables sont conduits à remettre en cause leur système de calcul des coûts de revient. Celui-ci impute la majeure partie des charges indirectes sur la base des heures de main-d'oeuvre.
Une deuxième méthode est alors envisagée. Elle répartit les charges indirectes à partir de nouvelles clés : la valeur des achats, les heures de machine, etc. Les résultats obtenus grâce à cette deuxième méthode étant discutables, une troisième méthode est alors examinée : le calcul des coûts à partir des activités (méthode ABC - "Activity-Based-Costing").
Les coûts de revient unitaires des trois produits sont calculés à partir de la méthode ABC et les données obtenues apportent un éclairage nouveau au problème stratégique posé à la société.

Objectifs pédagogiques :

- Faire calculer des coûts de revient à partir de la méthode ABC (Activity-Based-Costing).
- Comparer la méthode ABC avec des méthodes de calcul des coûts traditionnelles.
- Montrer l'intérêt des résultats obtenus grâce à la démarche ABC pour éclairer les choix stratégiques.

Public :

ESC 2ème et 3ème cycle - Universités - Formation Continue

Citizen Watch Company. Pierre-Laurent BESCOS. Paris : CCMP, 1994.

Fondée en 1930, Citizen était le plus grand fabriquant mondial de montres, produisant plus de 146 millions de pièces en 1990. L’entreprise comprenait la Citizen Watch Company, Ltd., responsable de la fabrication, et la Citizen Trading Company, Ltd., responsable du marketing et des ventes. En plus des montres, Citizen produisait et vendait du matériel de fabrication à commande numérique, des lecteurs de disques souples, des écrans à cristaux liquides pour télévisions et ordinateurs, des imprimantes matricielles, et des bijoux.

En dehors des montres, les autres produits Citizen étaient le fruit de 20 ans de diversification soigneusement planifiée. En 1990, près de la moitié du chiffre d'affaires provenait de la vente d'autres produits que les montres (voir tableau n°1). Tous ces produits étaient liés à une technologie qui était essentielle pour la fabrication des montres. Par exemple, la décision de l'entreprise consistant à pénétrer le marché du lecteur de disque souple en 1984 révélait son aptitude à miniaturiser des produits électro-mécaniques. Cette expertise permettait à Citizen d'être la première compagnie à pouvoir fabriquer des lecteurs de disques mesurant un pouce, puis 3/4 de pouces. Il était capital pour la firme de développer des lecteurs de disques aussi minces, si elle comptait sérieusement s'imposer parmi les entreprises répertoriées sur le marché du lecteur de disque d'ordinateurs portables. Les produits d'affichages à cristaux liquides (tels que ceux des écrans de télévision lancés en 1984), révélaient de la même façon les compétences de la compagnie en matière de fabrication de montres LCD, qui commença avec le lancement des montres à affichage numérique en 1974.

MMA - Amélioration d'un système balanced scorecard. Pierre-Laurent BESCOS. Philippe FOULQUIER. Paris : CCMP. 2013.

Ce cas concerne les problèmes posés par l’amélioration au cours du temps d’un ensemble de tableaux de bord prospectifs (ou Balanced Scorecards) dans une grande entreprise du secteur de l’assurance (MMA). Plus généralement, ce cas porte sur les modalités d’adaptation de cet outil à l’évolution du contexte d’une entreprise et aux changements dans son utilisation (avec notamment son intégration aux autres outils de gestion et l’introduction de la carte stratégique). Il s’agit de proposer des pistes d’amélioration pour garantir une plus grande efficience du Balanced Scorecard sur le long terme, face à un contexte économique toujours plus incertain pour les entreprises (ce contexte ne facilitant pas la pérennité de systèmes de pilotage dépassant la fixation d’objectifs à court terme). Ce cas s’appuie sur divers matériaux, principalement des entretiens avec le chef de projet, ses relais dans l’entreprise (ses correspondants le long de la ligne hiérarchique), les utilisateurs et les commanditaires de la mise en oeuvre (les membres de la direction générale et notamment le directeur financier). D’autres matériaux sont utilisés, comme des documents internes de communication ou des documents de travail concernant l’élaboration du projet et son évolution. Pour des raisons de confidentialité, les contenus de certains documents seront édulcorés ou porteront sur des dates anciennes, sans nuire à la compréhension. Ce cas permet une meilleure connaissance des voies et moyens possibles pour améliorer un système de pilotage sur le long terme. Le fait que ce cas concerne la mutuelle d’assurance MMA, qui a développé progressivement plus de 800 Balanced Scorecards en son sein sur une période de 5 ans, offre notamment l’opportunité de mieux comprendre comment une grande entreprise de service peut déployer et
conserver ce type d’outil pour en tirer sur le long terme une amélioration de ses performances financières et non financières. C’est aussi une illustration d’un mode de contrôle interactif au sens de Simons qui se perçoit dans le mode d’élaboration, d’utilisation et de rénovation du système mis en place (voir notamment Simons R.L., Levers of Control. How Managers Use lnnovative Control System to Drive Strategie Renewal, Harvard Business School Press, 1995).

Montefiore Medical Center. Robert S KAPLAN. Boston : Harvard Business School, 2001

A large urban medical center implements the Balanced Scorecard management tool. Elaine Brennan, senior VP of operations, has reorganized a highly functional health care organization into decentralized patient care centers and support units. Having recently endured the pain of a major downsizing, she wants the various constituents--senior managers, physicians, nurses, technicians, and the work force--to explore implementing a new strategy focused on growth and patient care. But the existing measurement and management system reports only on costs and financial results. She introduces the Balanced Scorecard as a mechanism to increase attention to and accountability for quality, service, work environment, and employee outcomes, as well as revenues and costs.

Nacer. Pierre MEVELLEC. Paris : CCMP, 1996.

Le groupe NACER, peu connu du grand public possède un important portefeuille de marques de grande notoriété. Largement diversifiée, l’activité couvre les besoins d'hygiène et d'entretien des personnes (crèmes de soins, shampooings, etc.) et de leurs habitats (déodorants, produits nettoyants, etc.). La production est assurée dans un certain nombre d'établissements industriels spécialisés sur deux ou trois gammes au maximum. Ces établissements sont localement intégrés à des filiales nationales. Ces filiales assurent la commercialisation de l’ensemble des gammes du groupe Nacer. Les transactions entre les établissements de production et les services de distribution se font au coût de production.

La mission des établissements de production est définie comme suit par le Directeur de l'unité de St Malo : " Ma mission est de mettre la disposition de l'ensemble des marchés où le groupe est présent les produits nécessaires avec un niveau de service et une rentabilité supérieurs à ceux offerts par les concurrents".

L’interface entre la production et la distribution est assurée par un service logistique.

L'établissement industriel de St Malo ressemble à une PME régionale avec ses cent quatre vingts salariés, dont quarante quatre à la production et au conditionnement. Trois gammes de produits d'hygiène corporelle y sont élaborées. Ces trois gammes se déclinent en 200 variantes (formule, volume, conditionnement)

Cette grande diversité se conjugue avec une extrême dispersion dans la taille des commandes qui sont adressées, par les services commerciaux, à l'établissement de St Malo. C'est dans ce contexte qu'intervient l'analyse des activités et la proposition de modifier le mode de calcul des coûts des produits à la sortie de l'établissement industriel.

Nissan Motors Company ltd. Pierre-Laurent BESCOS. Paris : CCMP, 1994.

Nissan Motor Company était en 1990 l'un des quatre plus grands constructeurs mondiaux d'automobiles. En 1990, Nissan produisait un peu plus de trois millions de véhicules, répondant ainsi approximativement à 10 % de la demande mondiale en voitures et camions. Parmi ces véhicules, un peu plus de deux millions étaient des voitures de tourisme. Nissan, fondée en 1933, se considérait comme la compagnie d'automobiles japonaises la plus implantée dans le monde, en produisant des véhicules dans 36 usines, réparties dans 22 pays, et en vendant dans 150 pays à travers 390 réseaux de distribution comprenant plus de 10 000 concessionnaires.

Nissan a eu une politique permettant d'accroître sa mondialisation par un processus fondé sur cinq étapes : premièrement, en produisant dans le pays d'implantation; deuxièmement, en augmentant la composition d'origine locale de ses produits, en ayant davantage recours aux pièces détachées et composants fabriqués sur place ; troisièmement, en renforçant la recherche locale et les possibilités de développement quatrièmement, en décentralisant les fonctions de management; et enfin, en délégant localement les processus de prise de décision. En conséquence, quatre des cinq plus grandes usines de fabrication européennes étaient dirigées par des présidents directeurs généraux locaux et en 1990 des sièges sociaux furent créés en Europe et en Amérique du Nord.

Le marché national japonais de la voiture de tourisme est fortement compétitif. Le est le plus grand fabricant et occupe approximativement 45 % du marché national. Nissan vient en second avec environ 25 % et est suivi par Honda et Mazda, qui représentent Toyota 20 % du marché. Afin d'augmenter ses parts dans le marché national en pleine expansion, mais âprement disputé, Nissan mit en place un plan pour atteindre des ventes de 1,5 millions de voitures en 1992 et pour obtenir le meilleur classement en termes de satisfaction de la clientèle au Japon. Cette stratégie était basée sur de nouveaux modèles fabriqués selon des concepts clairement définis et choisis pour offrir à la clientèle des automobiles qui seraient en harmonie avec leur style de vie.

Plate-forme aérienne de Villeneuve. Gérard NAULLEAU. Olivier SAULPIC. Paris : CCMP, 2003.

Le cas décrit la situation d'une plate-forme aéroportuaire qui cherche à se doter d'un dispositif de contrôle de gestion. Au travers d'un diagnostic et de la formulation de recommandations, les participants sont invités à réfléchir :

- à l'impact de la définition de la performance sur les décisions ;

- aux différentes dimensions de la performance.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Sensibiliser les participants à l'importance de la définition et de la mesure de la performance comme base sur laquelle les systèmes de pilotage pourront être construits.

- Ouvrir sur d'autres dimensions de la performance que la seule mesure économique et financière.

- Appréhender la notion de performance en tant que concept de contrôle de gestion et son impact sur le système d'information et sur la prise de décision.

Ce cas permet d'introduire la notion de performance en contrôle de gestion. Il peut donc servir d'introduction à un cours portant sur le tableau de bord ou le Balanced Scorecard et être suivi de cas méthodologiques, consacrés à la construction du tableau de bord, du type DELIGNES (C0346) déposé à la CCMP. La note pédagogique du cas est accompagnée d'un guide d'animation de 13 diapositives PowerPoint qui permet le débriefing en amphi.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

PRP 1 : Coûts cachés, tableau de bord et balanced scoredcard dans une PME. Thierry NOBRE. Paris : CCMP, 2005.

PRP est une PME de 50 personnes soumise à une croissance rapide. Le dirigeant alerté par différents signaux "veut y voir un peu plus clair". Il décide de réaliser une analyse organisationnelle centrée dans un premier temps sur l'efficacité du système d'information à partir de la méthodologie des coûts cachés. Ensuite il fait réaliser une analyse de la totalité de l'entreprise. Cela le conduit à s'interroger sur certains outils de pilotage en particulier les tableaux de bord et le balanced-scorecard. Les étudiants sont amenés à calculer les coûts cachés du système d'information puis à réfléchir sur les tableaux de bord et à établir le balanced score-card de l'entreprise.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Présentation du modèle des coûts cachés, analyse des dysfonctionnements, calcul des coûts cachés.

- Réflexion concernant les différentes formes de tableaux de bord (TBPS, BSC, OVAR), construction du Balanced-Scorecard.

- Sensibilisation au fonction des PME et à l'articulation entre d'une part, contrôle de gestion et d'autre part, changement stratégique et organisationnel.

Ce cas est associé au cas G1355. Les deux produits peuvent être traités séparément. Traités ensemble ils peuvent s'articuler de la manière suivante : 1ère étape : PRP 1, 1ère partie 2ème étape : PRP 2, totalité 3ème étape : PRP 1, 2ème partie.

Temps d'utilisation : 3h00.

RANGETOUT. Carla MENDOZA. Jacques LAVERTY. Paris : CCMP,

La société Rangetout est une filiiale industrielle du groupe Equipements Industriels depuis 1971. Elle est spécialisée dans la fabrication et la vente de moyens de rangement et de conditionnements industriels.

Ses produits sont vendus à différentes catégories de clients. 70 % du chiffre d'affaire est réalisé auprès du groupe Equipements Industriels. Ce dernier achète les produits de Rangetout pour les revendre à ses propres clients, principalement des distributeurs et des garagistes. Il s'agit là de ventes internes au groupe. Mais la société a également cherché de nouveaux segments de clientèle : elle vend à des grossistes et à des clients directs.

Ce cas poursuit deux finalités pédagogiques principales :

1) Il doit permettre de mettre en évidence les trois principaux volets de la méthode de gestion par les activités :

- l'identification et l'analyse des activités ;

- le calcul des coûts de revient (Activity-Based Costing) ;

- l'amélioration des performances.

Chacune des trois parties du cas traite d'un volet spécifique.

Rangetout I est consacré à l'analyse des activités.

Rangetout II est consacré au calcul de coûts de revient plus pertinents.

Rangetout III traite de l'amélioration des performances, notamment de la réduction des coûts et de la rationnalisation des modes opératoires et des systèmes d'information.

L'identification et l'analyse des activités constituent l'étape première et fondamentale de la démarche. Elle fournit les informations nécessaires tant au calcul des coûts de revient qu'à l'amélioration des performances. la difficulté réside dans le choix du bon niveau d'analyse au départ, sachant que l'on devra servir plusieurs finalités qui requièrent des niveaux de détail différents. L'amélioration des processus et des performances implique une analyse très détaillées des activités alors que le calcul des coûts de revient se satisfait d'activités plus globales.

2) Il illustre la nécessité d'adopter une démarche pragmatique lorsqu'on met en oeuvre la méthode au sein d'une entreprise. Des adaptations sont à prévoir par rapport à la théorie pour tenir compte d'une part de la réalité industrielle, de la structure des coûts et donc des enjeux, mais également pour s'appuyer sur les informations existantes ou disponibles aisemment. Le but est d'éviter la construction d'un système complexe et d'introduire dans l'entreprise un nouvel esprit, une nouvelle méthode, fiable, facile à comprendre donc facile à mettre à jour.

Sainsbury (B) : Supply chain performance measurement. Regine SLAGMULDER. Daniel CORSTEN. Saint-Gellen : CCMP, 2003

The (B) case focuses on the performance measurement tools that Sainsbury's has implemented to improve the efficiency and effectiveness of its supplier relations. It describes the internal information system that provides up-to-date performance data on suppliers as well as an Internet-enabled system aimed at sharing daily supply chain information with suppliers. The case also demonstrates how a performance assessment tool called the Global Scorecard helps Sainsbury's and its suppliers identify opportunities for jointly improving their interface.

Sylco Simulation. Alain COULAUD. Sylvie GUIDICI. Paris : CCMP, 2003.

The company has an investment program in order to manage an increase in sales of 20% per year during 5 years. The first step is the presentation of the financial plan taking into account objectives of profitability and cash. Then the project has to be validated with different hypotheses of sales growth and with hypotheses of changes in the economic context in order to optimise the plan.

The students should be able at the end of this simulation to establish the long and mid- term financial needs of a company and to propose resources in accordance with its situation.

The SYLCO case includes several training resources:

- Two Excel files which enable the student to carry out the expected simulations (annual reports - financing plan).

- A complete teaching guide (PowerPoint) which provides a timing of the training scenario over one day.

This case also exists in French, referenced as F0403 'GUIDICO'. Its estimated time of use is 6 to 9 hours.

The Delignes Case Study. Philippe DOBLER. Carla MENDOZA. Paris : CCMP, 2003.

DELIGNES is a major telephone equipment company with a network of 40 agencies throughout France. The case study has 3 parts. In the first part, students have to elaborate a 'tableau de bord' (or balanced scorecard) for agency managers. The objective is to provide each agency director with a whole set of indicators that will enable him to pilot the business. The company is presented and several extracts of interviews conducted with a number of agency managers are provided. In order to create the balanced scorecard, students have to clarify an agency manager's objectives, to identify his key action variables and to choose the most relevant set of indicators. In the second part of the case study, students are asked to create a balanced scorecard for the agency's technical director and for the agency's head of sales. Here again, extracts of interviews are provided. In the third part, a strategic analysis is presented : threats and opportunities, strengths and weaknesses, strategic objectives. Starting from this analysis, participants are asked to create the balanced scorecard for the Head of Purchasing. They also have to examine how this balanced scorecard compares with the CEO's.

This case study should allow students to :

- Know how to create a tableau de bord.

- Deal with the issue of the interconnection between different balanced scorecards.

- Understand how balanced scorecards can be used to deploy a company's strategy.