Case studies

Abercombie & Fitch perd-il son élan ? Pierre ROY. Charlotte FILLOL. Paris : CCMP, 2012.

Marque adulée pour certains, ramenée des Etats-Unis comme un étendard, marque superficielle et détestée pour les autres, ABERCROMBIE & FITCH (A&F) ne semble laisser personne indifférent. En mai 2011, l'ouverture remarquée de leur premier magasin en France, dans un superbe immeuble des Champs-Elysées, a suscité une couverture médias très importante, une file d'attente interminable, mais aussi son lot de critique de par une stratégie marketing à la fois originale, différente et offensive. Les différentes vagues de diversification et d'internationalisation ont fait de ce simple magasin new-yorkais de vêtement de chasse une marque mondiale et tendance, au chiffre d'affaires de 3,5 milliards en 2010. Représentée dans deux épisodes des Simpsons, ultime consécration aux Etats-Unis, la marque refuse que certains présentateurs de télévision portent ses vêtements. Revers de cette médaille, la marque doit faire face à certains écueils et difficultés : le recul des ventes sur le marché domestique de 2008 à 2010, en remontée pour 2011, ainsi que la multiplication des controverses sur l'image véhiculée et promue par la marque. Cela incitera peut-être A&F à opérer de nouveaux choix stratégiques....

Les objectifs pédagogiques principaux du cas sont les suivants :

- Effectuer un diagnostic stratégique en utilisant des outils de base d'analyse stratégique,

- Analyser le positionnement d'une entreprise à l'aide des groupes stratégiques, et appréhender les difficultés inhérentes à ce type d'analyse,

- Identifier un positionnement et évaluer la pertinence et la pérennité d'une stratégie générique,

- Proposer des axes de développement stratégique.

Ce cas se propose d'aborder différents volets du management stratégique, et à cet égard, nécessite a minima une séance de 3h pour en aborder les principaux éléments. L'objectif du cas est de constituer une illustration et un appui à la compréhension des concepts de cours. Ce cas est plus facilement appréhendé si l'étudiant a déjà acquis les outils de base de l'analyse stratégique. Il viendra plutôt en illustration d'un chapitre ou un outil en particulier - mobilisation partielle du cas - ou en synthèse du cours. En plus de cette note pédagogique, le cas est composé d'un jeu de 16 slides, qui offre des éléments de réponse sur chacune des questions. Ces slides peuvent servir d'appui à l'animation, notamment lors de la phase de synthèse.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Adidas Salomon  : Identité et image de marque.  Dominique PUTHOD. Paris : CCMP, 2000.

Objectifs pédagogiques du cas :

Ce cas vise à mettre en relation l'expansion du Groupe Salomon avec l'identité de l'entreprise et le management de son image de marque. La question de l'identité' revêt ici une importance majeure, du fait des nouvelles diversifications engagées vers l'univers de la glisse et des changements importants dans la structure interne (rachat de l'entreprise, remplacement de l'équipe dirigeante). Il invite les participants (maîtrise ; IUP ; étudiants d'école de commerce ; professionnels) à mener une réflexion qui s'inscrit en management stratégique, mais aussi à l'interface du marketing, puisqu'il s'intéresse à la stratégie d'image et au marketing tribal.

Ce cas présente l'originalité d'aborder des problématiques qui sont finalement peu étudiées au travers de la méthode des cas. Il peut donc accompagner de façon cohérente un cours sur le changement stratégique ou la gestion de l'identité (interdépendance entre image interne et image externe, identité et manœuvres stratégiques).

On attend ainsi des étudiants qu'ils :

• Définissent le métier de l'entreprise et décrivent les modifications de son territoire,
• Précisent l'objet de focalisation de l'identité et ses évolutions en lien avec la stratégie d'expansion,
• Etudient l'approche retenue pour les diversifications.

Pour une meilleure appréhension de l'univers de la glisse, l'enseignant peut se procurer les cas suivants disponibles à la CCMP :

• « L'industrie du surf des neiges » G 831
• « Le lancement de l'activité snowboard au sein du groupe Salomon » G 838

Adrenatrip : Development strategy and e-business. Laurence BUNDY. Sylvie ROUILLON. Yvon SCHOLLAERT. Paris : CCMP, 2011.

The Adrenatip company is specialised in designing and selling thrilling theme trips. It mostly organises trips and events all over the world. The company thus has two SBUs : a traveling agency and an events agency. 2010 is the year when the touristic market opens to actors beyond travel agencies. Web 2.0 dominates the market and online trip sales reach an all time high.However, the events sector is experiencing some difficulties. The case comes with 8 appendices which provide additional details about the touristic market in 2009. It allows an in-depth diagnosis. Questions concerning development choices have been selected based on that specific business, mostly using tools developed with a real middle sized company, specialized in the touristic sector.

This case should test the students abilities to :

- Run an analysis/ diagnosis on an evolving market;

- Build a double SWOT diagnosis for a company acting on 2 distinct markets (travel and events SBUs) ;

- Identify key success factors, define strategic marketing objectives, devise a marketing plan;

- Develop a grounded recommendation for evolving sales activities ;

- Understand how a small-sized company is managed : have the students work on a comprehensive case requiring from them that they use all the topics they have been esposed to during their studies.

This case is author-created. However, the authors have written it so that it is very close to reality. Their work is based on precise market intelligence with the help of a company specialized in tourism, and the courtesy of the group's CEO. This case has been written as the subject of a final exam at Toulouse Business School. It can be used as an episodic case to illustrate different stages of a diagnosis or a mix plan.

French version also available : G1702

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Airbus contre Boeing : quand le challenger devient leader. Manuel CARTIER. Denis DARPY. Paris : CCMP, 2003.

Au terme d'un processus de fusion et de l'établissement d'un large réseau de partenariats au niveau mondial, la construction d'avions de ligne est assurée par deux entreprises : Boeing et Airbus. Il y a trente ans, Airbus était inexistant et Boeing dominait technologiquement et commercialement le marché. Aujourd'hui, le challenger est devenu leader. Comment est-il possible d'assurer le futur de la société filiale à 80% d'EADS et de conserver le leadership récemment acquis ? Quelles sont les nouvelles règles concurrentielles qui vont émerger ? Le cas présente des données sur le marché, les clients directs (les compagnies aériennes) et les clients indirects (les voyageurs aériens), les prévisions sur 20 ans, les résultats financiers des deux principaux acteurs du marché et les gammes de produit. Dans ce cas, il est demandé de proposer une segmentation efficace, d'analyser les enjeux stratégiques, de comprendre l'influence du consommateur final sur la définition de la stratégie, d'établir un diagnostic marketing stratégique et de présenter le portefeuille d'activités.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Identifier la problématique d'un marché dans le cadre d'un face à face frontal duopolistique.

- Identifier les règles du jeu concurrentiel.

- Evaluer les axes de différenciation stratégique.

Amazon.com 2002 Package. Jean-Jacques PLUCHART. Paris : CCMP, 2002.

L'étude de cas pluridisciplinaire Amazon.com (AC) - leader mondial du commerce de détail en ligne (e-BtoC) - vise à identifier, à analyser et à traiter les principales problèmatiques auxquelles sont confrontés les managers d'Amazon.com, et plus généralement, les créateurs de start-up de commerce en ligne.

La société, créée en 1994 par J.P. Bezos, a en effet construit un modèle d'affaires reposant initialement sur la vente en ligne de livres grand public. Son premier site a été ouvert en juillet 1995 ; il s'inspirait du modèle de books.com racheté ensuite par Barnes & Noble, son principal concurrent américain. J.P. Bezos et son équipe engagèrent initialement une stratégie de pure player - baptisée "get big fast" - reposant sur un modèle d'affaires simple et une pénétration rapide du marché américain grâce à des prix compétitifs (jusqu'à 50 % des prix de certains best-sellers vendus en librairie traditionnelle), un vaste choix (2,5 millions de références en 2000) et surtout, une gestion de la relation clients (GRC) créative. Cette stratégie de domination par les coûts permit à AC d'acquérir rapidement un taux élevé de notoriété, de conquérir le leadership de l'e.commerce de produits culturels et de lever des fonds importans auprès de capital-risqueurs, puis, à partir de mai 1997, sur le Nasdaq.

Mais, AC a été confronté à plusieurs difficultés : les réactions des distributeurs traditionnels, qui ont adopté des techniques de vente et de gestion de la relation clients proches de celles d'AC ; la détérioration de la qualité de son service ; l'alourdissement de ses coûts logistiques et le gonflement de ses pertes comptables, puis une conjoncture boursière défavorable au "dot.com BtoC" à partir du 2ème trimestre 2000. Afin de sumonter ces obstacles, la direction d'AC a réorienté sa stratégie en accélérant sa course aux volumes (son slogan devenant "Get Bigger Faster") et en diversifiant ses activités (stratégie dite des "keiretsus" japonais). Le groupe s'est ainsi implanté dans la distribution en ligne de livres étrangers, CD, DVD, vidéos, jeux, logiciels informatiques, équipements de la maison, articles de jardinage, produits de beauté, produits alimentaires, articles de luxe..., mais aussi, dans des sites d'enchères et dans la fourniture de services informatique. Ce redéploiement a été notamment opéré, principalement entre 1999 et 2001, grâce à des accords de partenariat avec des fournisseurs d'accès à internet, des fabricants et des distributeurs traditionnels (notamment sous la franchise zShop), ainsi que pour l'implantation de sites de commerce en ligne sur plusieurs marchés de grande consommation (Royaume Uni, Allemagne, France, Japon). Ce redéploiment a été accompagné d'une rationalisation progressive de sa gestion : rotation accélérée des stocks, délais allongés de paiement de fournisseurs... entraînant un excédent structurel de fonds de roulement et une trésorerie positive de plus d'un milliard de dollars à fin 2001. Le groupe AC a semblé avoir atteint l'équilibre d'exploitation en fin d'année 2001. Ce redressement encore fragile d'AC a relancé les polémiques sur sa stratégie de diversification, ses compétences marketing, sa valeur financière et son modèle socio-culturel.

L'étude de cas comporte ainsi quatre volets à la fois indépendants et complémentaires, couvrant les principaux champs de la gestion de l'entreprise. Chaque volet de l'étude comprend

- Une présentation de la problématique soulevée

- un exposé des données du cas

- une bibliographie et un lexique

- une note pédagogique complète

La situation du cas est arrêté à fin mars 2002

Cadbury & schweppes : the strategic dilemma of Trebor Bassett. Tomo NODA. Fares BOULOS.  Fontainebleau : 2001

The (A) case describes the situation of Cadbury Schweppes and its sugar confectionary business, in a state of "satisfactory underperformance" in which past strategies and practices make it hard for new management to initiate change in this widely respected company. 

Objectifs pédagogiques :

The immediate purpose of the series is to allow an informed discussion on the use and implementation of so-called Value Based Management, from a broader managerial rather than the typical financial perspective. The broader purpose is to illustrate how VBM can lead to Corporate Transformation and a sharpening of Leadership Practices in large firms.

Cas Astrium 1 : la mise en oeuvre d'un balanced scorecard. Evelyne MISIASZEK. Fabienne ORIOT. Paris : CCMP, 2001

Astrium est un acteur majeur du domaine spatial. La société couvre toute la gamme des activités spatiales (maîtrise d'œuvre, conception, développement fabrication d'équipements,....) sur tous les secteurs d'activité (observation de la terre, télécommunications, programmes scientifiques, vols habités et systèmes de transport spatial).

 Le secteur spatial se caractérise par un fort potentiel de développement mais une concurrence internationale sévère, des enjeux technologiques importants et une tendance à la concentration des acteurs. L'ère des pionniers est terminée, l'heure est maintenant à la bataille industrielle !

Dans ce contexte, Astrium a entrepris un vaste programme d'amélioration de ses processus organisationnels et souhaite mettre en place des outils de mesure de la performance qui permettent d'identifier et d'évaluer l'impact des efforts engagés.

La scène se déroule fin novembre 97, au cours de la Monthly Business Review (MBR) de la Business Unit D.A.T. (Direction Avionique et Technologies) d'Astrium. Le responsable de la BU, M.STEEJANS doit présenter les résultats à fin novembre 1997 en présence du C.O.O. d'Astrium, M.EVENTINE.

+ note pédagogique

Danone : A world leader in the food-processing industry. Sylvie HERTRICH. Michel KALIKA. Ulrike MAYRHOFER. Paris : CCMP, 2011.

Danone is one of the best performing groups in the food-processing industry: in 2010, it achieved a turnover of 17.01 billion Euros and a net income of 2.03 billion Euros. The company has 100.995 employees and owns 160 production sites all over the world. During the last few decades, the group has evolved considerably in regard to its activities, geographic markets and managerial practices. In a highly competitive environment, it was able to adapt in order to pursue a growth strategy and stand out among the world leaders in its industry sector. Today, the company manages four strategic business units (SBUs): (a) Fresh Dairy Products (world n°1), (b) Bottled Water (world n°2), (c) Child Nutrition (world n°2) and (d) Medical Nutrition (world n°3). Its mission is "to bring health through food to as many people as possible". It has chosen to reinforce significantly its position in emerging markets. The strategic priority for the upcoming years is that of profitable growth.

To familiarise students with the elaboration of a strategic development plan:

- conduct an analysis of the evolution of strategic business units,

- evaluate the internationalisation strategy (selection of markets, pace of expansion, choice of market entry modes),

- examine managerial practices of a large group (alignment, organisation, culture, information system),

- formulate recommendations for the future strategic orientations of the company.

Prepared in close collaboration with the general management of Danone, this case-study presents the evolution of the portfolio of activities of the group, its internationalisation strategy and the adopted managerial practices. A slide presentation explains the strategic and managerial choices made by the company and their future orientations (the solution adopted by the company).

French Version also available : G1711 including a video in French only (1 hour and 20 minutes) of the Deputy Director to the DANONE group Presidency.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures. No DVD

Danone : un leader mondial de l'industrie agro-alimentaire. Sylvie HERTRICH. Michel KALIKA. Ulrike MAYRHOFER. Paris : CCMP, 2011.

Danone constitue l'un des groupes les plus performants de l'industrie agro-alimentaire : en 2010, son chiffre d'affaires s'élève à 17,01 milliards d'euros et son résultat net à 2,03 milliards d'euros. L'entreprise emploie 100.995 collaborateurs et possède 160 sites de production répartis à travers le monde. Ces dernières décennies, le groupe a considérablement évolué, tant au niveau des activités et des marchés géographiques qu'au niveau des pratiques managériales. Dans un environnement fortement concurrentiel, il a su s'adapter pour poursuivre une stratégie de croissance et s'imposer parmi les leaders mondiaux de son secteur d'activité. Aujourd'hui, l'entreprise gère quatre domaines d'activité stratégique (DAS) : (a) les Produits Laitiers Frais (n°1 mondial), (b) les Eaux en bouteille (n°2 mondial), (c) la Nutrition Infantile (n°2 mondial) et (d) la Nutrition Médicale (n°3 mondial). Sa mission est "d'apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre". Elle a choisi de renforcer, de manière significative, sa présence dans les marchés émergents. La priorité stratégique fixée pour les années à venir est celle de la croissance rentable. Réalisée en étroite collaboration avec la direction générale de Danone, cette étude de cas présente l'évolution du portefeuille d'activités du groupe, sa stratégie d'internationalisation et les pratiques managériales mises en place.

L'étude de cas est accompagnée d'une interview filmée réalisée avec le directeur délégué à la présidence de Danone. Un diaporama Powerpoint explique les choix stratégiques et managériaux effectués par l'entreprise et leurs orientations futures. Sensibiliser les apprenants à l'élaboration d'un plan de développement stratégique :

- effectuer une analyse de l'évolution des domaines d'activité stratégique,

- évaluer la démarche d'internationalisation (sélection des marchés, rythme de l'expansion, choix des modes d'entrée),

- examiner les pratiques managériales d'un grand groupe (alignement, organisation, culture, système d'information),

- formuler des recommandations concernant les orientations stratégiques futures.

Le cas est accompagné d'une interview filmée réalisée avec le directeur délégué à la présidence de Danone et d'un diaporama (57 slides) qui présente la solution préconisée. Le guide d'entretien (2 pages) de l'interview est joint au cas. La vidéo (durée : 1h20) est complémentaire au contenu du cas et peut être montrée avant ou après le travail effectué par les étudiants. La note pédagogique se compose de 5 pages. Le cas est également disponible en version anglaise : G1711 (GB)

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures. DVD manquant.

De Beers  : Monopolies are not forever. Frédéric FRERY. Paris : CCMP, 2008.

The case describes the unlocking of the diamond industry, from the De Beers monopoly of the 20th century to a much more complex and moving strategic context at the beginning of the 21st century. The case introduces the global value chain of the diamond industry, documents the rise of the De Beers system, and presents the fall of this system and the strategy implemented by De Beers in order to react to new market conditions. The case concludes with some questions facing the difficulty of a value migration for a company historically involved in the mining business. Does De Beers master the resources and competences which are required to become a retailer located at the downstream end of the global value chain? Are De Beers main stakeholders ready to accept such an extreme repositioning? A TOWS matrix is used to assess the suitability and acceptability of various strategic options. Beyond a sector-based approach in an industry with an extremely strong historical lock-in, this case can be used to analyze the difficulty which lies in moving along a global value chain. As a consequence, the case has multiple possible teaching objectives:

- To conduct an industry analysis in order to identify critical success factors.

- To identify the evolution of unique resources and core competences.

- To challenge the ability to implement a vertical integration.

As a case that focuses on industry analysis, global value chain unlocking, and value migration, this case has multiple potential applications. It can be used in a variety of courses, including General Management, Corporate Strategy, Industry Analysis, and International Management. This case can be used :

- Either in a session dedicated to strategic directions (vertical integration and value migration) ;

- Or in order to conclude a strategy course: this case implies competences in industry analysis, in strategic capability analysis and in corporate governance issues. Or as the final exam of a strategy core course.

The included PowerPoint presentation (9 slides) can be used either to stimulate discussions or to wrap-up conclusions. French Version also available (G1594).

Temps d'utilisation : 1h30

De Beers  : Les monopoles ne sont pas éternels. Frédéric FRERY. Paris : CCMP, 2008.

Ce cas décrit l'évolution de l'industrie du diamant, du monopole construit par De Beers au début du 20e siècle jusqu'à la situation plus complexe et mouvante au début du 21e. Il détaille la filière du diamant, explique la mise en place et la chute du système De Beers, puis présente la stratégie déployée par De Beers afin de réagir à ces nouvelles conditions concurrentielles. Le cas se conclut par des questions consacrées à la difficulté d'une migration de la valeur pour une entreprise historiquement impliquée dans l'extraction minière. Est-ce que De Beers maîtrise les ressources et compétences nécessaires pour devenir un acteur de la joaillerie en aval de la filière ? Les principales parties prenantes de De Beers sont-elles disposées à accepter un repositionnement aussi radical ? Une matrice SWOT est utilisée afin d'évaluer la pertinence et l'acceptabilité de diverses options stratégiques.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Mener une analyse sectorielle afin d'identifier des facteurs clés de succès.

- Identifier l'évolution de ressources uniques et de compétences distinctives.

- Analyser la pertinence d'une intégration verticale.

Étant consacré à une analyse sectorielle, à la désintégration d'une filière et à une migration de la valeur, ce cas a de multiples implications. Il peut être utilisé dans plusieurs cours, dont ceux dédiés au Management Général, Stratégie, Analyse Sectorielle ou Management International et plus précisément :

- soit dans le cadre d'une séance consacrée aux orientations de développement stratégique (intégration verticale) ;

- soit comme cas de synthèse d'un cours de stratégie, sachant qu'il mobilise à la fois des compétences en analyse sectorielle et en identification des ressources et compétences et qu'il nécessite la prise en compte de dimensions liées aux gouvernement d'entreprise.

L'animateur trouvera à sa disposition une note pédagogique détaillée ainsi qu'une série de 9 diapositives PPT, élément support de la note pédagogique facilitant le debriefing du cas en amphi. Ce cas existe aussi en version anglaise sous la référence G1594(GB)

Temps d'utilisation : 1h30

De VVF à Belambra : En avant le changement, toujours le changement ! Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2015

Le cas se présente sous la forme d'un récit de 13 pages narrant l'évolution spectaculaire de VVF, acteur de tourisme social des années 80/90, filiale à 100 % de la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC), en une entreprise de tourisme moderne, Belambra Clubs, dans un secteur particulièrement concurrentiel. Le cas présente la situation de l'entreprise aujourd'hui puis revient sur sa mutation et évoque enfin les enjeux et défis de la période contemporaine.

L'objectif du cas est de faire travailler les étudiants sur la gestion du changement et d'en appréhender les différentes facettes, tout en conduisant les apprenants à se forger une analyse concurrentielle, même sommaire, du secteur du tourisme en France et de ses évolutions récentes.

- Séance de 2 à 3 trois heures (en fonction du développement ou non des contenus théoriques plus approfondis sur le management du changement).

Ce cas comprend deux vidéos :

- une vidéo pédagogique offrant aux enseignants les clefs du cas pédagogique et leur permettant de se l'approprier rapidement et avec plus de facilité et de fluidité ;

- une vidéo-interview (2014) du président du directoire Belambra, Olivier Colcombet, par l'auteur du cas.

Un support de debriefing de 16 slides est également disponible;

Décisions stratégiques au sommet de l'Etat : qui décide ? Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2016

Le cas se présente en deux parties qui s'utilisent en parallèle l'une décrivant la situation en 1997, l'autre en 2014. L'enseignant invitera les participants à lire les deux récits qui proposent une description du climat politique en France en avril 1997 et au premier trimestre 2014. La discussion de deux situations différentes, mais qui présentent des analogies, permettra aux participants l'exercice d'élévation et de prise de recul nécessaire pour comprendre les processus de fabrique de la décision et les discuter au profit de leurs aptitudes managériales.

Chaque sous-situation décrit le contexte, les arguments, et des éléments utiles de calendrier, tandis que les annexes nourrissent les lecteurs d'informations factuelles (constitution, calendrier, extraits de discours officiels, etc.).

Objectifs pédagogiques Les participants devront être capables :

- de connaître les modèles de décision tels que présentés par Allison (1971) et leurs différentes composantes, en s'appuyant sur la résolution du cas,

- d'apprendre à décrypter la genèse des décisions dans les organisations dans lesquelles ils sont ou seront impliqués en utilisant ce nouveau savoir théorique,

- d'en tirer les leçons pour leur propre comportement professionnel et les décisions qu'ils auront à prendre en interaction voulue ou de fait avec les autres décideurs de l'organisation.

Public

Ce cas peut s'utiliser avec différents publics, « undergraduate » ou « graduate », mais de préférence à un moment de leur cursus où les étudiants auront déjà connu une expérience professionnelle d'une durée significative ou un vécu organisationnel (cela peut-être une expérience associative s'il s'agit de jeunes étudiants mais encore convient-il de les y faire réfléchir). Le cas peut être inséré dans un cours de management stratégique ou dans un séminaire de décision en formation continue. Il peut être également utilisé dans un enseignement destiné à des publics d'ingénieurs.

Pour la fluidité de l'analyse et son intérêt, il est bon que les participants soient expérimentés, au moins par le biais de stages longs durant lesquels ils ont été confrontés à des problématiques directement liées à l'action, pour que les concepts qui y sont abordés résonnent réellement auprès des participants et qu'ils soient capables de les articuler avec sens. Ainsi, le troisième objet du cas pourra en être d'autant plus atteint.

Caractéristiques particulières

L'animation durera deux à trois heures maximum selon le degré d'approfondissement théorique et de participation de l'audience.

Temps d'utilisation : 3h00

Diagnostic du modèle Ebay : leader mondial des enchères en ligne. Jean-Jacques PLUCHART. Paris : CCMP, 2005.

Dix années après sa création, eBay inc, leader mondial des enchères en ligne, suscite encore des interrogations parmi ses clients, ses actionnaires et ses partenaires, mais aussi, auprès des analystes financiers et des enseignants-chercheurs en e.management. EBay figure -avec Amazon, Google, Yahoo l et Cisco- parmi les rares start-up (jeunes pousses) de la nouvelle économie de la fin du XXe siècle, à poursuivre leur développement mondial au début du XXI siècle. Malgré sa maîtrise technologique reconnue, sa notoriété commerciale mondiale et sa solidité financière apparente, eBay exploite un modèle (ou des modèles) d'affaires (business models) parfois considérés comme fragiles, car essentiellement fondés sur la confiance entre des acteurs économiques et sociaux de toutes conditions et de toutes cultures, seulement liés par le web.

L'objectif de l’étude du cas eBay est d'analyser les multiples dimensions du modèle d'affaires du premier site d'enchères mondial CtoC en ligne (auctions e-CtoC), grâce à des concepts et à des techniques éprouvés d'analyse de la valeur, de diagnostic financier et d'audit des organisations en réseau. Mais au-delà de cet exercice, le cas eBay constitue une base de réflexion plus générale sur les modèles économiques et sociaux générés par internet. Les trois dimensions du modèle -respectivement technico- commerciale, actionnariale et partenariale - seront successivement présentées et discutées.

Digilor à portée de mains ? Entreprendre dans le Digital !Duchamp David / Clerc-Girard Marie-France, ICN : Nancy, 2015

Florent et David sont encore étudiants lorsqu'ils lancent en 2011 Digilor, une start-up qui, reposant sur l'utilisation des nouvelles technologies digitales, vise à renforcer la performance marketing et commerciale des entreprises.

Quatre ans après, leur diplôme en poche et déjà une belle expérience, ils animent une conférence sur l'entrepreneuriat auprès des étudiants de leur ancienne école. L'historique et les premiers bons résultats de la société sont exposés ainsi que de précieux conseils pour partager leur fibre entrepreneuriale et susciter de nouvelles vocations. Au cours des échanges, parfois très animés avec l'audience, la question de l'avenir de cette start-up plein de promesses est abordée, les questions mais aussi les possibilités étant nombreuses. L'ouverture récente importante du capital de la société à des investisseurs est évoquée et la gestion de cette nouvelle phase est jugée cruciale par les jeunes entrepreneurs. La problématique générale peut donc être formulée de la façon suivante : « Comment appréhender efficacement la nouvelle phase de croissance et de structuration de DIGILOR à la suite de l'ouverture importante du capital ? ».

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Comprendre une trajectoire entrepreneuriale en lien avec le cadre de référence des créateurs.

- Savoir appréhender une problématique de croissance et structuration en lien avec une ouverture de capital.

- Savoir élaborer un diagnostic pertinent et des recommandations cohérentes.

- Découvrir le concept d'organisation ambidextre.

- Temps d'utilisation : 12 heures pour une session de formation à l'entrepreneuriat, 4 heures (avec soutenances) ou 3 heures (sans soutenance) pour un public disposant d'une expérience et/ou formation aux fondamentaux de la stratégie et de l'entrepreneuriat.

- Existence d'une vidéo pédagogique du cas qui doit permettre de s'immerger dans le cas avec davantage de facilité et de fluidité.

- Powerpoint de debriefing (18 slides).

- Support de cours (29 slides).

Digilor...Growth within reach? Entrepreneurs in a Digital World! Duchamp David / Clerc-Girard Marie-France, ICN : Nancy, 2015

Florent and David were still students when they created DIGILOR in 2011, a start-up which aims at reinforcing the companies' marketing and commercial performance by using new digital technologies. Four years later, recently graduated and having already a work experience, they spoke at a conference on entrepreneurship before students of their former Business School.

In order to share their entrepreneurial spirit and create vocations, they presented the company's history and its first good results, but also gave valuable advices. During the lively discussion, the question about the future of this promising start-up was raised as the questions but also the possibilities were many. They talked about the recent and important opening up of the company's capital to investors and the way to manage that new stage was regarded as crucial by those young entrepreneurs. The general issue can then be formulated as follows: "How to efficiently apprehend the new growth and structuring phase of DIGILOR following the important opening-up of its capital? "

Objectifs pédagogiques -

Understand an entrepreneurial direction in relation with the reference framework of the creators.

- Apprehend a growth and structuring issue linked to a capital opening-up.

- Conduct an appropriate diagnosis and suggest coherent recommendations.

- Experience the concept of ambidextrous organisation. Caractéristiques particulières The case can be used :

- either as a 3-hour exam;

- either as a 12-hour course material with the teaching aid attached.

1. An instructional video has been produced to allow people to immerse themselves in the case with greater ease and more fluidity.

2. Powerpoint Debriefing: 18 slides.

3. Teaching Aid: 29 slides.

Enjeux et avenir de la filière durable du café chez Nestlé. Francis DECLERK. Paris : CCMP, 2007.

Fondée en 1866, NESTLE est aujourd'hui le leader mondial des produits agroalimentaires de marques. Ce groupe puissant impressionne avec un chiffre d'affaires de 88 milliards FCH, soit environ 58 milliards d'euros réalisé en 2004. Près de 260 000 salariés travaillent au bien-être des consommateurs dans plus de 200 pays et avec 500 sites de productions. Avec près de trois mille produits, NESTLE gère une centaine de marques pour tous les moments de la consommation. Les valeurs du groupe sont avant tout orientées vers les consommateurs. En effet les consommateurs ont continuellement évolué ces dernières années. Des préoccupations nouvelles ont émergé et les consommateurs, de plus en plus exigeants, valorisent des produits qui reflètent leurs valeurs et engagent leurs responsabilités. La confiance accordée en matière de qualité, de sécurité et d'éthique devient primordiale et justifie le rôle montant des labels, certifications, cautions... Ces attentes et conceptions nouvelles des produits se rapprochent de concepts de plus en plus valorisés et reconnus, comme le développement durable et l'éthique... Ce cas vise plus particulièrement à déterminer les problèmes rencontrés par les acteurs de la filière café et notamment les problèmes des revenus des producteurs. Après plus de dix ans de développement durable dans le café, quelles sont les décisions à prendre en terme de gestion de cette filière, de la "supply-chain" ? Et en terme de stratégie marketing et communication vers les consommateurs ?

Le cas vise deux objectifs :

1- l'étude de la stratégie amont de la filière développement durable de NESTLE :

-analyse de la « supply-chain »

- étude des risques stratégiques et financiers

- actions auprès des producteurs

- rentabilité des actions de développement durable ;

2- l'étude de la stratégie en aval de la filière développement durable de Nestlé :

-Stratégie marketing - étude des risques marché - impact sur les autres marques de Nestlé

- Image ; - Quel discours- quels leviers marketing adopter pour informer le consommateur des bonnes pratiques du groupe? Ce cas a été réalisé en partenariat avec NESTLE.

Les deux volets du cas, proposés dans les objectifs pédagogique, peuvent être traités indépendamment :

1 - volet en termes d'étude prospective de la stratégie amont de la filière de développement durable de Nestlé ;

2 - volet en termes de stratégie de la communication en aval de la filière vers le public, les consommateurs.

La note pédagogique comporte des éléments de réponse aux questions posées dans le cas ainsi qu'un scénario d'animation.

Temps d'utilisation : 1h30

FNAC in 2015: What Strategic Plan ? Rebiere Philippe, ICN : Nancy, 2015

FNAC's markets have significantly declined since 2012. In response to the consumers' depression and the exponential growth in ecommerce, FNAC wondered about its fundamentals on which it built its success. The CEO has chosen to implement a vast transformation plan aimed to revive the brand name via a plan intitled "Fnac 2015". The first results are encouraging. The clients will have the possibility to buy a product on a digital terminal; the supply chain is changing and the company is developping a multicanal hub.

What is the viability of the medium-term plan ? Will FNAC be saved by diversifying itself into household appliances, by its service qualities or by developping its franchises?

Objectifs pédagogiques

1-Train students to strategic thinking.

2-Introduce them to a 'strategic change' in front of a major event: the managers acknowledge a performance gap. Strategic change for managing FNAC requests an answer to questions such as: what is the meaning of our strategies? What is our mission? Has it evolved? Which activities shall we improve?

Caractéristiques particulières

- This case is based on newspaper articles. It can be used as a 3-4 hour exam.

- An instructional video has been produced to allow people to immerse themselves in the case with greater ease and more fluidity.

- The elements for solving the case are attached to the pedagogical note (21 p.) as well as to the debriefing (12 slides).

From VVF to Belambra : Change, Change and Change again ! Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2015

The case is presented in the form of a 13-page narrative, tracing the phenomenal growth and transformation of VVF, a wholly-owned subsidiary of the French Caisse des Dépôts et Consignations (CDC), and a player in the social tourism market in the 1980's-90's, into Belambra Clubs, a modern tourism company, in a fiercely competitive sector.

The study presents the company as it is today and then retraces the stages in its change, before finally describing and commenting on the challenges, opportunities and risks posed by the contemporary scene.

Annexes to the case study will help you to appreciate the company's development through exclusive interviews, one of which was conducted by the author himself. Lastly, a video interview with the company's Director can be used to support class use of the case study or it can be viewed after using the case, depending on the teaching scenario chosen by the teacher.

The learning objective for students is to appreciate the different facets of change management, via a competitive analysis, albeit summary, of the tourism sector in France and its recent developments.

- Duration of the session: 2 to 3 hours (depending on development of contents on change management).

- A teaching video presenting the case is available so as to understand better and make more efficient class use of the case study.

- Also available a video of Olivier Colcombet, CEO of Belambra (2014).

- A powerpoint debriefing (17 slides).

Hala Madrid: Managing Real Madrid Club de Futbol, the team of the century. Asis MARTINEZ-JEREZ. Rosario MARTINEZ DE ALBORNOZ. James DILLON. Boston : Harvard Business School, 2005.

Florentino Perez, the president of Real Madrid, a leading European soccer team, is preparing for a press conference in which he will be asked about his plans for the coming season. Economic success and some sports mishaps during the prior season represent the scenario in which planning decisions are made.

Joint ventures within the car industry. Gérard NAULLEAU. Paris : CCMP, 1996.

Being a car fanatic, you follow with great interest the news published by the car manufacturers and it's not been lost on you that during the last years, serveral important announcements have been made:

- Peugeot/Citroën and Fiat have announced the production of the U60 MPV (806, Evasion, Ulysse, Zeta) by Sevelnord, their joint company.

- Volkswagen and Ford have announced their Joint Venture, Autolatina, set up in 1987, and which had emerged as the first Latin American car manufacturer.

- Finally, in December, it was heard through suppliers and sub-contractors that the new VW/Ford alliance, Autoeuropa, set up in Portugal to manufacture the VX62 MPV (Sharan, Galaxy), was facing some difficulties.

Following is a presntation of these  three major alliances between car manufacturers. These three alliances are all different in their motives and in their organisations. The purpose of this case study is to reflect on the motives of the parent companies to form JVs and to analyse some of the typical management issues most of the Joint Ventures are faced with.

You will find suggestions to organise your analysis at the end of the file.

L'industrie française des articles d'habillement. François MANGIN. Paris : CCMP, 1995.

Ce cas présente le secteur français de l'habillement (création et/ou production en série d'articles d'habillement à base d'étoffes en tissu ou en maille) au début des années 1990. Les chiffres son ceux des années 1992/93, disponibles en janvier 1995.

Il permet aux étudiants/participants de mettre en oeuvre la démarche d'analyse stratégique de l'environnement afin de comprendre la structure et la dynamique de l'industrie, d'identifier les grands enjeux stratégiques et de caractériser et d'évaluer les stratégies mise en oeuvre par les entreprises du secteur.

Le cas, qui compte 41 pages, est structuré en 3 parties :

- présentation générale du secteur et de sa filière: produits & technologie, demande finale, circuits de distribution (10 pages);

- caractéristiques du secteur et présentation des 10 principaux sous-secteurs : prêt-à-porter masculin, féminin, enfants, chemiserie et lingerie, corseterie, création de luxe, pulls & chandails, vêtements de bonneterie, sous-vêtements, chaussettes et bas (16 pages);

- présentation de 23 entreprises du secteur, représentatives de toutes les stratégies adoptées: Albert, groupe André (Creeks-Liberto, Caroll), Benetton, groupe Bidermann, Cacharel, Camaïeu, Celio, Chevignon, Clayeux, groupe Cligman, Devernois, Elan Industries, Jacadi, Morgan, Naf-Naf, Manoukian, Gérard Pasquier, Promod, Rouleu-Guichard, Weil-Besançon, groupe Zannier (14 pages).

Il est accompagné d'une note pédagogique détaillée de 14 pages, comportant une bibliographie, ainsi que d'un jeu de 15 transparents proposés à titre d'exemple.

La démarche qualité de la RATP : conduire le changement et comprendre les conditions de réussite. Richard SOPARNOT. Céline GROZY. Paris : CCMP, 2002.

La RATP met en place à partir de 1995 la démarche qualité au sein de l'ensemble des secteurs industriels. Les unités de maintenance des lignes parisiennes sont sélectionnées pour expérimenter la démarche ; l'objectif est ensuite de généraliser la 'qualité' à l'ensemble des entités industrielles de la RATP. Le responsable Qualité de l'Unité de Maintenance, Monsieur B... est chargé, par la Direction de la RATP, de ce projet. Sa mission consiste à définir les nouveaux modes de travail et modifier le comportement des acteurs de l'unité. Il se trouve confronté à une problématique de gestion du changement.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Mieux comprendre les impacts sur l'organisation des phénomènes de transformation organisationnelle.

- Analyser les facteurs de résistance au changement.

- Définir une démarche de conduite du changement.

- Identifier les conditions de réussite du changement.

La première partie du cas (A) est consacrée à la conception et à la mise en œuvre de la démarche qualité. La partie (B) analyse les conditions de réussite. Des photos des ateliers concernés sont intégrées dans le corps du cas. La note pédagogique comprend une série de 17 diapositives commentées, visant à faciliter le débriefing du cas.

La Française des Eaux. Assens, Christophe. Bouteiller, Christophe. CCMP : Paris, 1999.

Le cas Française des Eaux s'intéresse au développement et au fonctionnement d'un réseau d'entreprises. La dynamique de réseau est traitée tout à tour dans une optique globale puis à partir de ses interactions locales.

La dynamique globale décrit les étapes historiques de construction de la Française des Eaux permettant de comprendre les causes de l'émergence d'une organisation en réseau et de faire ressortir les traits caractéristiques de sa structure et de son management. la dynamique locale s'attache à mettre en évidence la logique des processus d'interaction entre les unités composant ce réseau.

la dynamique globale du réseau présentée dans la première partie du cas montre notamment qu'elle a été animée depuis la naissance de l'entreprise par différents mouvements d'intégration. D'horizontale jusque dans les années 50, l'intégration s'est ensuite faite verticalement pendant les décennies suivantes pour devenir transversale à partir de 1975. Aux synergies territoriales des débuts de la Française des Eaux se sont substituées d'une période à une autre des synergies industrielles puis de clientèle. L'historique du réseau relate ainsi coment ces mutations ont participé de la formation d'un groupe multiservices constitué d'entités ajustables partageant avant tout des savoir-faire communs. Le pilote, - la Direction Générale du Groupe - pratique un management décentralisé seul à même de favoriser l'épanouissement d'une culture d'entrepreneur.

La dynamique locale de réseau est illustrée en deuxième partie à partir de 5 contextes réticulaires. Chacun d'eux permet de mieux comprendre comment et jusqu'où peuvent s'appliquer des principes den apparence antagoniques comme la hiérarchie associée à la subsidiarité des filiales par rapport au siège, la concurrence interne et la défense de l'intérêt collectif... Le cas Azur montre une collaboration harmonieuse entre unités complémentaires, le cas HVA associe collaboration et compétition entre deux unités concurrentes, le cas IRIS présente une compétition non résolue avec perte de marché alors que le cas SAS décrit une opération de rationalisation avec exclusion d'un élément du réseau et l'apparition d'une compétition quasi-interne.

La problématique ainsi que les données ressortent d'une observation empirique menée sur une période de près de 5 ans. Le cas présente ainsi un ensemble de sources primaires collectées lors d'une quarantaine d'entretiens et des données secondaires issues de la communication institutionnelle, de la collecte de documents internes et d'archives.

Les orientations et la note pédagogique reprennent un corpus de grilles de lecture courant 1996 et ont été ponctuellement enrichis jusqu'en 1999.

La stratégie d'Amazon.com. Jean-Jacques PLUCHART. Paris : CCMP, 2002. 

•problématique de l'étude de cas :  

L'étude de cas soulève la problématique posée par le diagnostic et la prise de décision stratégique à la direction d'une société de l'e-Business, confrontée à« l'éclatement de la bulle internet» de l'année 2000 ..

• objectifs visés par l'étude de cas :

Le traitement du cas vise à : - réfléchir sur certains concepts de management stratégique (avantage concurrentiel, barrière à l'entrée, concurrence virtuelle, plate forme digitale ... ) appliqués à l'e-business. maîtriser les méthodologies de diagnostic et de décision en environnement B2C, mesurer leurs difficultés d'application,

• travaux demandés :

Aux questions suggérées à la fin du cas, peut être substitué un questionnement plus ouvert sur la trajectoire stratégique d' AC.

• publics concernés :

L'étude de cas est notamment destinée aux: étudiants de 2ème et 3ème cycle de management, praticiens et usagers de l'e.business, créateurs de sites d' e. business.

• orientations pour l'animation du cas :

L'étude de cas peut être traitée en deux séquences :

- rappel des logiques et processus de l'e.business.

- soit une résolution individuelle (durée de 3 heures), soit un traitement oral en groupes (2 à 3 heures).

• aides pédagogiques :

- une navigation préalable sur les sites amazon.com et amazon.fr est recommandée.

- les aides visuelles suivantes peuvent être éventuellement présentées en synthèse par l'animateur du cas.

Le chocolatier authentique. Thamym ABDESSEMED. Paris : CCMP, 2001.

Le 'CHOCOLATIER AUTHENTIQUE' est une petite entreprise de chocolats située dans une petite ville de province. Les fondateurs prenant leur retraite, Monsieur Rossignol est intéressé par le rachat de celle-ci. Préoccupé par la concurrence dans l'industrie du chocolat, il s'interroge sur le positionnement de l'entreprise et charge un consultant de valider (ou non) l'intérêt de cette acquisition.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants :

- Comprendre les mécanismes de la concurrence dans une situation oligopolistique.

- Etre capable de cerner les positionnements 'tenables' dans une telle industrie pour une petite entreprise.

- Etablir les recommandations stratégiques.

Ce mini-cas permet aux apprenants de s'initier au diagnostic d'entreprise dans une PME.

Le marché des céréales prêtes à consommer. Dominique PUTHOD. Catherine THEVENARD. Paris : CCMP, 2000.

Les Editions du Plat Pays and the Change to Digital : Staying in the race ! Duchamp David / Koëhl Jacky / Mnisri Kamel, ICN : Nancy, 2015

The publishing house Les Editions du Plat Pays was created in 1930. Since its beginnings it has maintained the status of a French 'Association'. It publishes and distributes books and magazines with a strong regional flavor. Following a period of steady growth, business, seems to have been stagnating over the last ten years.

Mr. François, 63 years old, its charismatic Director, thinks that change is necessary to improve the company's competitivity and sense of strategy.

Knowledge Acquisition

- Appreciate the problem of strategic change linked to a particular project.

- Apply a systemic approach.

- Appreciate the fundamentals of leadership in the context of change.

Skills Acquisition

- Understand how to analyze change.

- Identify the context of the change situation.

- Draw up the mission and terms of reference of the new organization.

- Be able to formulate recommendations.

- Give a clear account of the new organization.

- Propose an appropriate method of change management.

- Clearly identify the conditions for success and the opposition which can be expected.

- Give a convincing oral presentation of the case and recommendations (this is optional depending on the teaching scenario chosen).

Behavior and Attitude Acquisition

- Understand the need to take into account the responsibilities and limitations of a Director and more generally the cultural issues involved.

- Become aware of the importance of a number of organizational constraints (e.g. the statutes of a French 'Association').

- Be aware of the lack of information in the case description to make a complete analysis and make more precise recommendations.

Duration of the session: 12 hours on 4 sessions or 4 hours with "defence"

- A teaching video presenting the case is available so as to understand better and make more efficient class use of the case study.

- Also a powerpoint debriefing (35 slides). - And a Teaching Aid powerpoint (33 slides).

Les éditions du plat pays et le virage numérique : Comment éviter la sortie de route ? Duchamp David / Koëhl Jacky / Mnisri Kamel. ICN, Nancy, 2015

Les Editions du Plat Pays ont été créées en 1930. Elles conservent depuis l'origine une forme associative. Elles assurent la réalisation et la diffusion d'ouvrages et de revues à caractère régional. Après une phase de croissance régulière, l'activité semble stagner depuis une dizaine d'années.

A 63 ans, Monsieur François, son directeur charismatique, pense que des changements sont nécessaires pour améliorer la compétitivité de son entreprise et être plus stratégique.

Les objectifs pédagogiques sont les suivants : Savoir

- Appréhender une problématique de changement stratégique associé à un projet.

- Maîtriser l'approche systémique.

- Connaître les fondamentaux du leadership en situation de changement.

Savoir-Faire

- Savoir réaliser un diagnostic du changement.

- Dresser le contexte du changement.

- Etablir le cahier des charges de l'organisation-cible.

- Savoir élaborer des recommandations.

- Préciser l'organisation-cible.

- Proposer une méthode de conduite du changement.

- Bien identifier les conditions de réussite et les résistances anticipées.

- Savoir convaincre lors d'une présentation orale (optionnel selon le scénario pédagogique suivi).

Savoir-Etre

- Reconnaître la nécessité de la prise en compte du cadre de référence d'un dirigeant et plus globalement de la problématique culturelle.

- Prendre conscience de l'importance de certaines spécificités organisationnelles (forme associative).

- Prendre conscience du manque d'information dans l'énoncé pour un diagnostic et des recommandations encore plus précises.

- Temps d'utilisation : 12 heures réparties sur 4 séquences distinctes ou 4 heures avec soutenances (en fonction du scénario pédagogique retenu et du niveau d'expérience et/ou formation des étudiants en stratégie, management et changement).

- Existence d'une vidéo en introduction de la note pédagogique offrant aux enseignants les clefs du cas pédagogique et leur permettant de se l'approprier rapidement et avec plus de facilité.

- Un support de debriefing de 35 slides est également disponible ainsi qu'un support de cours de 33 slides.

Librinova: A Start-up for digital innovation in publishing. Garrette, Bernard. Paris : CCMP, 2018.

The Librinova case features a start-up company operating as a self-publishing website in France. The two young women who created Librinova have a strong experience in the publishing industry, which made them able to create a unique value proposition for client-writers. The company started to operate in March 2014. The case takes place in 2017, just before Librinova goes for a third round of funding. The main question is whether the company has a real chance to raise the money it needs. This question points to the more fundamental issue of Librinova’s competitive advantage and growth potential. More specifically, the discussion should address the limitations of Librinova’s current business model and explore the opportunity to transform it into a “two-sided platform” on which writers and publishers could interact directly.

LICHOU. Pierre MEVELLEC. Paris : CCMP, 1996.

Matra Automobile 2002. Bernard GARETTE. Alain DUMONT. Paris : CCMP, 2003.

Ce cas reprend certains éléments "historiques" de cas précédemment rédigés sur Matra Automobile, notamment :

- Matra-Automobile, l'Odyssée de l'Espace de Alain Dumont et Bernard Garette (Groupe HEC, 1996),

- Matra-Renault Espace de Georges Blanc et Bernard Garette (Groupe HEC, 1990)

- La créativité chez Matra Automobile d'Alain Dumont (Groupe HEC)

- Renault Espace : le Dakar de l'innovation de Jean-Pierre Laruelle, Sylvie Menetrier et Richard Seurat (Collège des Ingénieurs).

Il s'agit toutefois d'un matériel pédagogique entièrement reondu et enrichi d'un grand nombre de données nouvelles.

Au printemps 2002, Matra-Automobilie est à la croisée des chemins : après l'exceptionnelle success story de la Renault Espace, qui a duré plus de quinze ans, Matra Automobile est dans une situation critique : le Groupe Lagardère a annoncé son intention de se désengager de l'automobile, Renault a décidé de transférer la fabrication de la nouvelle Espace dans une de ses propres usines, les perspectives commerciales de lAvantime sont pour le moins incertaines et le lancement d'un autre produit (la m72) n'est pas encore vraiment décidé. Le paradoxe de la situation est en lui-même intéressant pour montrer ce qu'est un problème de stratégie : cette entreprise, qui a battu tous les records de rentabilité dans son industrie, est au bord du gouffre. Malgré un historique de rentabilité tout à fait exceptionnel pour le secteur (10 % de marge nette pendant plusieurs années) qui a fait de Matra Auto la filiale la plus rentable du groupe Lagardère (voir annexe 8 : en 1993 par exemple, la branche automobile représente plus de la moitié du résultat net du groupe), les repreneurs ne se bousculent pas au moment où Lagardère a annoncé sa décision de céder Matra Auto.

MCC SMART. Jean-Marc POINTET. Paris : CCMP, 1998.

Fortement médiatisée, la Smart est une automobile nouvelle, un "déviant" face à la segmentation actuelle du marché, tant du côté de l'offre que du côté de la demande. Notre objectif est de dégager des éléments de la stratégie Produit menée par Micro Compact. Car AT (MCC), filiale créée en 1994 entre Mercedes et SMH pour sa conception. La production dépend de MCC France. Afin d'apprécier la cohérence et les contradictions ou limites de la stratégie, il s'agit en particulier de soulever des questions et de pser des hypothèses relatives au décalage entre les objectifs poursuivis par les acteurs au début du projet et les choix stratégiques effectivement adoptés par la suite. L'étude de cas Smart s'oriente finalement, un niveau organisationnel, vers une analyse du manque de maîtrise de Mercedes dans l'innovation de produit (MCC Smart et Mercedes Classe A), structurée par l'idée de la rupture stratégique et du pasage à une addition de projets que cela a engagé. Ce cas permet alors d'expliciter l'hypothèse selon laquelle la coordination au sein des projets ne prend un sens véritable que si elle est poursuivie par une coordination entre les projets. L'attention aux compétences mobilisées dans le passé peut donc inciter à la prudence et les stratégies de rupture ne sont pas sans risque : une bonne gestion de la rupture doit souvent impulser une dynamique d'évolution des compétences de l'organisation.

L'auteur, Jean-Marc POINTET, docteur ès Sciences Economiques (spécialité Economie industrielle) de l'Université Paris-Nord, est chercheur affilié au LARMM de l'Ecole Européenne des Affaires. Il est également membre du GERPISA-Réseau international (Groupe d'Etudes et de Recherche Permament sur l'Industrie et les Salariés de l'Automobile), Université d'Evry-Val-d'Esssonn-EHESS (CNRS) ; chercheur associé au GIP "Mutations Industrielles", CNRS, entreprises, agences publiques, ministères : enseignant en économie de l'innovation à l'Ecole Européenne des Affaires (Master in European Business) et au Centre de Formation par Apprentissage au pôle universitaire de Marne-la-Vallée (Licence de Déveleppement Local).

Miss Numérique and La Poste  : New Horizons ! Abdessemed Tamym / Clerc-Girard Marie-France / Sorio Rossella, ICN : Nancy, 2015

The aim of the case study is to determine a new business relationship between La Poste Group and the start-up, miss numerique. This should be based on a thorough understanding of the business model of each of the two companies, in the context of a major strategic positioning for each of the two players. It will also enable learners to deal with a problematic which is both strategic and marketing-oriented. This in turn should lead them into making a decision regarding the future business relationship between the two companies (analysis and choice of investment project). Using this approach, the case is particularly unusual, since it does not concentrate on one company or sector, but rather on the relationship between two companies faced with considerable challenges.

This is a real case study. The teaching Faculty at ICN Business School worked from information provided by the two companies and very kindly approved by the Mail Deliveries Department of the Groupe La Poste and by Monsieur Julien Laurent, President and CEO of miss numerique.

The case can be used as a single case study focusing mainly on a business relationship, or in separate sections looking at the Groupe La Poste, then at the strategic positioning of the start-up, miss numerique. Finally, a third possibility would be to concentrate on the present and future business relationship between the two companies.

Student and trainee participants should, via this case study be able to:

- Analyze the relations between the two companies, based on an understanding of their respective problems and contexts.

- Identify the needs of each company with a view to defining opportunities for real and potential business development.

- Develop their analytical and critical skills in the case of the three proposals made by the Cabinet Business Avenir, demonstrating imagination and creativity.

- Develop their ability to take a global view of strategic and coherent strategies to enable the two companies to reach appropriate decisions.

- Draw up an action plan for putting in place a solution which will bring added value to the two companies.

- Duration of the session: 3 to 4 hours.

- A teaching video presents the case and enables to understand better and make more efficient class use of the case study.

- Powerpoint debriefing (31 slides).

- Teaching aid Powerpoint: "Theoretical contributions from Strategy and Marketing" (24 slides).

Miss Numérique et La Poste : Cap vers l'avenir ! Abdessemed Tamym / Clerc-Girard Marie-France / Sorio RossellaI, CN : Nancy, 2015

Le Groupe La Poste et un de ses clients régionaux, miss numerique, une start-up opérant dans le secteur de l'e-commerce, se rencontrent pour réfléchir aux perspectives de leur relation d'affaires. En particulier, le Groupe La Poste souhaite aider miss numerique à envisager des scénarii d'avenir à court, moyen et long terme pour contribuer à répondre, sur ces différents métiers, aux problématiques de développement de cette société.

Le cas a pour objectif de configurer une nouvelle relation d'affaires entre le Groupe La Poste et une start-up de l'e-commerce sur la base de la compréhension du business model de chacune des entreprises, dans un contexte de positionnement stratégique majeur pour les deux acteurs. En effet, Le Groupe La Poste doit faire face au déclin irréversible de son métier historique, la distribution du courrier, et inventer un nouveau modèle économique focalisé sur le développement de nouveaux services notamment aux entreprises. De l'autre, miss numerique est arrivée à un point crucial de sa croissance et s'interroge sur ses perspectives de développement. Le cas permettra ainsi de traiter une problématique à la fois stratégique et marketing, devant déboucher sur une prise de décision pour l'avenir de la relation commerciale entre les deux sociétés (analyse et sélection de projets d'investissements). De par cette approche, le cas est particulièrement original car focalisé non pas sur une entreprise ou un secteur mais précisément sur la relation entre deux entreprises pour lesquelles des enjeux forts sont posés.

Ce cas est réel. L'équipe pédagogique d'ICN Business School a travaillé à partir d'informations fournies par les deux sociétés et l'aimable autorisation des responsables du Pôle courrier du Groupe La Poste et du PDG de miss numerique. Objectifs pédagogique : Les participants devront être capables grâce à ce cas :

- d'analyser les rapports entre les deux entreprises, en se fondant sur la compréhension de leurs problématiques propres et leurs environnements respectifs;

- d'identifier les besoins de chacune des sociétés pour envisager des axes potentiels et concrets de développement d'affaires;

- de développer les capacités de synthèse et développer un esprit critique par rapport aux propositions présentées par le cabinet Business Avenir dans le cas avec créativité et imagination;

- de développer une vision globale et concevoir des scénarii stratégiques cohérents afin que les deux sociétés puissent prendre des décisions;

- de déployer un plan d'action par la construction d'une offre créatrice de valeur et sa matérialisation.

- Temps d'utilisation : de 3 à 4 heures sur 1 voire 2 séances en mode pédagogique traditionnel ou en mode interactif « consultanat » lors d'un séminaire de 5 jours pour des étudiants en dernière année ou dans le cadre de formation continue.

- Vidéo pédagogique en introduction du cas proposée par les auteurs qui doit permettre de s'immerger dans le cas avec davantage de facilité et de fluidité.

- Support de cours sur des apports théoriques de stratégie et de marketing (24 slides).

- Powerpoint de debriefing (31 slides).

Multi-jurisdictional Compliance : Yahoo! Inc. G. WALISSER, 2002

Yahoo! Inc. (Yahoo) operated a number of Websites, including an auction site, a search engine directory at Yahoo.com (written in English) and a regional site at Yahoo.fr (written in French). On Yahoo's auction site, various third parties posted for sale Nazi-related propaganda and Third Reich-related memorabilia, including Adolf Hitler's Mein Kampf and "The Protocol of the Elders of Zion". In April 2000, the French-based International League Against Racism and Anti-Semitism sent a "cease and desist" letter to Yahoo. LICRA warned Yahoo that the advertising and/or the sale of Nazi memorabilia and racist literature or objects on its auction site were prohibited in France. In January 2002, the French court brought criminal charges against Yahoo and Timothy Koogle, its former Chief Executive, for allegedly condoning war crimes by hosting sales of Nazi memorabilia. A trial date was set for January 2003.

The question for most on-line businesses was: if France could prevent Yahoo from hosting these auctions, could one country hold companies from other countries with on-line businesses liable for providing information about issues that were sensitive to that country?

What would be the implications of the French court's decision on countries enforcing their laws on a foreign Internet company whose Website content might be ojectionable in some countries; for example, could a conservative Persian Guld country prohibit access to a Website the provides information about birth control? Should France's example be held out as a model? What could be learned from the Yahoo case?

Nestlé - Danone and the bottled water sector. Franck BRULHART. Tim WHITE. Paris : CCMP, 2004.

Nestlé and Danone are the historical leaders in the bottled water industry and account for between 18 and 46% of market share depending on the geographical area. However, these companies are working in a particularly turbulent environment since high growth rates are likely to lead to a reshuffle in terms of market share, spring water and purified water are likely to surge ahead at the expense of mineral water, and new high potential segments such as HOD are appearing. There is also the emergence of new and very aggressive competitors moving in from the soft drink sector. From the detailed information about the development of the different markets, the industry's structure, the competitive environment and the different players in the bottled water industry in 2003/2004 worldwide, the case will enable students to carry out a strategy diagnostic of this industry and they will analyse the situation of the two historical leaders before commenting on the real threat posed by the two new entrants (Coca-Cola and Pepsi). The case also allows learners to assess the difficulties associated with defending a strong position in an increasingly competitive high growth industry. « Nestlé-Danone and the bottled water sector" is a strategic analysis exercise. From the in-depth analysis of the two industry leaders, the main objective is to show how some specific structural features of an industry can influence the strategies of the different players who are present.

- Here the aim is to get students to do a complete diagnostic of the business environment and identify the options that are open to Nestlé and Danone to maintain their market shares and develop a competitive advantage.

This issue will be analysed in the next two phases:

- Presentation of the structural features of the bottled water industry: strategic segmentation, key success factors, analysis of the competitive systems, assessment of the attractiveness of this industry using competitive forces analysis.

- Assessment of Danone and Nestlé's current situation: growth options and methods of the two companies (notably on the international front), analysis of their strengths and weaknesses, evaluation of the situation of the two firms taking into account that of the new entrants.

Temps d'utilisation : plus de 3 heures

Quel e-avenir pour miss numérique ? Clerc-Girard Marie-France / Sorio Rossella / Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2016

Julien LAURENT, PDG de Miss Numérique, connaît les entreprises à forte croissance. Ses expériences précédentes dans des start-ups du net lui ont permis de développer sans conteste son profil d'entrepreneur. En 2004, fort de sa connaissance du e-commerce, il devient actionnaire de la société Miss Numérique, un site de vente d'appareils photographiques, d'objectifs et de produits liés au monde de la photo. Il s'agit de produits professionnels ou semi-professionnels destinés à une clientèle de photographes de métier et de passionnés.

En 2010, pour faire face à la montée de la concurrence et à la guerre des prix sur le matériel photo, Julien LAURENT et ses associés décident une diversification et créent une filiale, Miss Glamuse, portail de lingerie féminine moyen/haut de gamme. En 2013, le chiffre d'affaires du groupe, comprenant désormais deux sociétés, avoisine les 15 millions d'Euros. Depuis son origine, Miss Numérique est une société caractérisée par une croissance rapide mais prudente, contrairement à d'autres sociétés du net. Son PDG a toujours privilégié l'autofinancement à l'endettement et la société possède aujourd'hui une situation financière saine (marge, croissance du CA).

Toutefois, si le modèle économique de Miss Numérique a fait ses preuves jusqu'à présent, il ne faut pas, pour autant, négliger la concurrence existante et potentielle ainsi que la forte évolution des attentes des consommateurs et des acteurs du e-commerce dans un domaine sensible comme celui de la photographie où les mutations sont nombreuses. Par ailleurs, d'autres menaces semblent se profiler à l'horizon de Miss Numérique. La tendance du marché de la photo, en France comme ailleurs, s'effrite dangereusement et, de plus, en 2014, la croissance du e-commerce donne des signes d'essoufflement pour la troisième année consécutive. En effet, la déflation observée dans le commerce physique est encore accentuée sur Internet, où le consommateur peut comparer les offres en un clic. Nous sommes probablement à un tournant du modèle économique de Miss Numérique et son PDG se questionne sur l'avenir de sa société ainsi que sur sa stratégie.

Objectifs pédagogiques

La présente étude de cas analyse l'évolution et les difficultés rencontrées par une société de l'e-commerce. Elle permet aux participants de mieux comprendre :

- l'évolution d'une start-up du net : outre la demande du marché, un certain nombre de facteurs internes expliquent les raisons de l'évolution et de la croissance rapide d'une start-up de l'e-commerce ;

- les nombreux défis opérationnels et organisationnels qui accompagnent ce type d'évolution : cette étude de cas met en évidence les implications d'une croissance rapide, c'est-à-dire : gestion de la plateforme logistique, gestion des stocks, gestion du personnel et évolution des compétences en interne, suivi des résultats financiers, maîtrise des risques, excellence opérationnelle et qualité de service, contrôle de la qualité, politique de partenariat avec les fournisseurs des services de transport ;

- l'adaptation du business model : la pression concurrentielle suppose de repenser le business model. De fait la maîtrise des différents aspects opérationnels et organisationnels ne suffit pas à garantir la pérennité d'une société dans le secteur de l'e-commerce et le fait d'être parvenu à y entrer ne signifie pas qu'il y a là une garantie à y rester.

Temps d'utilisation: une séance de 2 à 3 heures.

S.T.E.T. Françoise GIRAUD. Paris : CCMP, 1993.

Objectif du cas :

L'entreprise est organisée autour de quatre grands services ayant chacun des missions et objectifs spécifiques : le service production tout d'abord, qui regroupe les deux ateliers de l'usine. Au siège, le service commercial, les approvisionnements et les services administratifs et fonctionnels.

Chaque groupe représente l'un des quatre grands services de l'entreprise et doit élaborer son budget pour l'année 1993.

Cela suppose pour chaque groupe :

- d'élaborer son plan d'action pour l'année 1993. Des scénarios de changement lui sont proposés pour cela, parmi lesquels il doit choisir ceux qu'il décide de mettre en oeuvre pour son plan 1993. Chaque scénario doit donc être discuté de façon argumentée avant d'être retenu ou rejeté.

- de se coordonner avec les autres services, afin de s'assurer que les décisions prises de façon locale sont compatibles les unes avec les autres.

- de chiffrer son budget sous forme d'un compte de résultat prévisionnel.

Shiseido: Strategy for Recovery! REBIERE Philippe, ICN : Nancy, 2016.

Shiseido, one of the world's largest cosmetics companies, was shocked to see its stock price plummet in 2013 when senior management warned its investors that benefits would be lower than expected. Its sales decreased when competitors started attacking its position on emerging markets. The company, which sells luxury cosmetics and faces competition in France with L'Oréal and Estée Lauder, has encountered a strong decrease in its market share in Asia in recent years, and has had to deal with increased competition which is targeting low-price products.
An in-depth review of Shiseido revealed that its results were not as promising as those of its competitors.
Shiseido, which has faced challenges before in its 140 years of trading, is experiencing major difficulties, and is trying to set up a global strategy based on 'selection and focus'.
Efforts are being made on its internal market, in China, and the acquired business Bare Escentuals, by clearly specifying the brands and product lines. The group has started reforming its structure, allowing it to overcome obstacles standing in the way of growth.
Will the company be better prepared for confronting competition after these changes?

Starbucks - "Coffee shop" devenu industriel du café : un succès durable ?. Stéphanie LAVIGNE. Sébastien MITRAILLE. Paris : CCMP, 2009.

Le cas décrit la stratégie de développement de l'entreprise STARBUCKS. Le cas explique, comment en 20 ans, l'entreprise STARBUCKS, (chaîne internationale spécialisée dans l'élaboration et la vente de cafés) est passée du statut de coffee shop, conçu initialement pour les inconditionnels du café de spécialité à Seattle, à la grande firme multinationale et illustre la performance exceptionnelle de cette entreprise. Le titre STARBUCKS figure ainsi parmi les plus performants des grandes entreprises américaines cotées sur le Nasdaq (le cours de l'action a ainsi augmenté de 5 000 % entre 1991 et 2007). Les chiffres parlent d'eux-mêmes...Pour l'exercice fiscal 2006, on enregistre un chiffre d'affaires de 8 milliards de dollars, un résultat net de 564,3 millions de dollars, une rentabilité financière de 24%, 145.800 salariés (ou « partners » selon leur dénomination interne) dont 123.600 aux Etats-Unis et plus de 13.000 points de vente dans le monde... Cependant, depuis début 2007, suite à l'évolution de l'environnement et suite aux déclarations alarmantes du PDG Howard SCHULTZ sur la « banalisation de l'expérience Starbucks », le modèle STARBUCKS semble rencontrer certaines limites...

1. Quel est le type d'avantage concurrentiel développé par STARBUCKS ?

2. Quels sont les choix stratégiques de croissance engagés par le groupe ?

3. Commenter la performance du groupe et proposer des scenarios possibles de croissance pour le groupe.

4. Quelles sont les principales menaces qui pèsent sur la stratégie future du groupe ?

Le cas peut être utilisé de différentes façons :

1. Cas d'examen de synthèse : il faut, dans ce cas, prévoir 4 heures pour traiter le cas dans son ensemble et 2 heures pour la présentation par l'enseignant des éléments d'analyse.

2. Cas de discussion. Il faut prévoir 4 heures pour la discussion de ce cas. En effet, il s'agit d'un cas de synthèse, à utiliser plutôt en fin de formation, ce qui permet de revenir sur un certain nombre de notions et de montrer le lien entre les dimensions stratégique, marketing, financière, logistique ....

3. Il est également possible d'envisager la présentation par des étudiants avant de passer à la discussion. Cela rallonge d'autant le temps des séances.

4. Enfin, ce cas se prête bien à un travail utilisant le tutorat. Les étudiants travaillent en groupe et l'animateur passe d'un groupe à l'autre. Sur ce type de cas, ce mode d'animation a fait ses preuves car il permet de voir sur quelles étapes du raisonnement les étudiants ont des difficultés, d'adapter les apports de l'animateur à chaque groupe, de mieux préparer la séance de synthèse en ciblant les rappels théoriques.... Les aides pédagogiques mises à la disposition du formateur comportent une note d'animation au format word de 32 pages et une série de 26 slides à projeter en amphi.

Temps d'utilisation : de 4 à 6 heures

Strategic decisions at the highest level of government : who decides? Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2016

The case is divided into two parts, which can be studied at the same time. One describes the situation in France in 1997, and the other describes the situation in 2014.
Teachers should therefore ask the students to read both accounts, which describe the political situation in France in April 1997 and during the first quarter of 2014. Discussing two different situations, which nevertheless share some similarities, will allow students to have enough distance to understand the decision-making process. Discussing these processes will help them with their management skills.
Each sub-situation describes the context, arguments, and useful dates and events, whereas the appendices provide information such as the Constitution of the French Republic, schedules, excerpts from official speeches, etc.

Studio A : Projet de création d'entreprise. Robert VOISI. Paris : CCMP, 2005.

Un créateur de 25 ans souhaite lancer une entreprise pour offrir ses services sur le marché de la sonorisation des produits multimedia. Il pense se différencier des fournisseurs habituels de sonorisation de tels produits grâce à sa double compétence, à la fois musicien et informaticien. Il a besoin de faire vérifier la validité et /ou la faisabilité de son projet sachant qu'il tient à démarrer cette activité en ne possédant que quelques éléments de démonstration de son savoir-faire, sans la moindre référence de réalisation antérieure sur le marché... Les objectifs pédagogiques sont les suivants : 1 - Valider ou invalider un projet de création d'activité sous les deux angles : - a) faisabilité opérationnelle (homme/temps nécessaire pour mener les opérations nécessaires à l'activité). - b) faisabilité financière (capacité à dégager suffisamment de revenus pour vivre de l'activité et récupérer le capital de départ). 2 - Chiffrer la rentabilité financière d'une activité à partir d'un investissement et selon 3 scenarii de développement : le plus probable, un pessimiste et un optimiste (mais atteignable). 3 - En déduire des recommandations quant au lancement d'une activité nouvelle. TOP CAS STRATEGIE CCMP 2006 Ce cas transversal permet à l'apprenant, qu'il soit en formation initiale ou en formation continue, de se familiariser avec les notions de faisabilité opérationnelle et financière préalables à toute création d'activité d'entreprise. Deux diaporamas PPT consacrés respectivement à la faisabilité opérationnelle d'un projet de création d'activité et à la rentabilité d'un projet peuvent être utilisés indifféremment par le formateur soit au moment de la présentation du cas, soit au moment du debriefing avec les apprenants. Des matrices vierges Excel sont jointes en annexe du cas et permettent de faire les calculs demandés, sachant que les éléments de correction correspondants figurent parallèlement dans la note pédagogique. Temps d'utilisation : plus de 3 heures.

Tarmac GmbH : réussir la prise de contact avec un interlocuteur allemand. Gérard NAULLEAU. Xavier NICAISE. Paris : CCMP, 2006.

Mise en place d'une collaboration entre deux entreprises : une française et une allemande - Tarmac GmbH, en deux étapes : "Réussir la prise de contact avec une entreprise allemande" et "Réussir dans une situation de management franco-allemand".

Tonnellerie François Frères : analyse de secteur, management stratégique. Grégory GAMOT. Benoît DEMIL. Paris : CCMP, 1999.

Vous êtes jeune consultant auprès de l'entreprise François Frères. L'entreprise recourt à vos services au début de 1999 pour faire le point sur son développement stratégique à court et moyen terme. Le dirigeant vous demande d'analyser les tendances lourdes du secteur et les évolutions récentes. En effet, il aimerait que vous confirmiez ses intuitions sur les événements récents qui ont marqué la vie de son secteur. Vous ayant donné des informations sur ses projets stratégiques, il souhaiterait que vous lui donniez également des éléments de réflexion son financement à moyen et long terme.

Valtis : Une innovation stratégique désarmante. Bertrtand MOINGEON. Laurence LEHMANN-ORTEGA. Paris : CCMP, 2008.

Le transport de fonds est considéré par les pouvoirs publics comme une activité sensible, et les acteurs sont soumis à une stricte législation. En 2003, le système Axytrans, même s’il représente près de 40% du marché, ne bénéficie que d’une dérogation à caractère exceptionnel. Dans ce marché en concentration, seuls certains concurrents ont adopté le système des conteneurs, divisant l’industrie en deux clans s’adonnant à une activité intense de lobbying pour défendre leur point de vue auprès du Ministère de l’Intérieur. Philippe Régnier s’interroge : doit-il engager toutes les ressources de sa PME pour favoriser la nouvelle technologie qu’il a contribué personnellement à développer, ou doit-il rester prudent ?

What e-Future for Miss Numérique ? Clerc-Girard Marie-France / Sorio Rossella / Abdessemed Tamym, ICN : Nancy, 2016

Julien LAURENT, CEO of Miss Numérique, is familiar with fast growing companies. In 2004, with his knowledge of e-commerce, he became a shareholder in the Miss Numérique company, a website selling cameras, lenses, and other photographic accessories. These are professional or semi-professional products targeting either professional photographers or photography enthusiasts. In 2010, Julien LAURENT and his partners decided to diversify, and create a subsidiary, Miss Glamuse, an on-line company selling mid/top range women's lingerie.

In 2013, the group, which now included the two companies, had a turnover of almost €15million. However, although Miss Numérique's economic model has proven its worth so far, one cannot neglect current and potential competition. It is also important to look out for changes in consumers', and e-commerce stakeholders' expectations in a field as sensitive as photography where many changes are taking place. In addition to this, further threats seem to loom over Miss Numérique. The photography market is crumbling dangerously in France and elsewhere. Moreover, in 2014, growth in e-commerce showed signs of a loss of impetus for the third year in a row. The downturn which has been observed in physical trade is even greater on the internet, where consumers can compare offers at the click of a mouse. This is probably a water-shed in Miss Numérique's business model, and its CEO is questioning the company's future and its strategy.

Objectifs pédagogiques

This case study analyzes the development and the difficulties encountered by an e-commerce company. It enables students to have a better understanding of:

- The development of an on-line start-up: as well as market demand, a certain number of internal factors can explain the reasons for the development and the rapid growth of an e-commerce start-up.

- The many operational and organisational challenges which come with this type of development: the case study highlights the consequences of rapid growth for e.g. logistics platform management, stock management, staff management and development of internal skills, follow-up of financial results, risk management, operational excellence and service quality, quality assurance, and partnership policy with suppliers of transport services.

- Adjusting the business model: competitive pressure supposes re-designing the business model. In fact, controlling the different operational and organisational aspects is not enough to guarantee a company's longevity in the e-commerce sector, and being able to enter it does not necessarily mean being able to stay in it.

Temps d'utilisation : 3h00 (A course of 2 to 3 hours )